薪酬設計方案

時間：2022-11-25 15:22:02 設計方案我要投稿

薪酬設計方案匯總五篇

　　為了保障事情或工作順利、圓滿進行，就需要我們事先制定方案，方案是為某一行動所制定的具體行動實施辦法細則、步驟和安排等。那么問題來了，方案應該怎么寫？下面是小編收集整理的薪酬設計方案5篇，僅供參考，大家一起來看看吧。

薪酬設計方案匯總五篇

薪酬設計方案篇1

　　一、合理設計薪酬水平；

　　1.1在設計薪酬水平前，做好對銷售人員的薪酬調查。包括：

　　1.1.1調查行業內銷售人員的平均薪酬水平，特別是要調查與本企業營銷模式相同或相似的同行銷售人員的平均薪酬水平；

　　1.1.2調查競爭對手的銷售人員薪酬情況；

　　1.1.3調查區域間薪酬水平差異情況；

　　1.1.4了解本企業歷史薪酬制度，分析研究其優點和缺點；

　　1.1.5了解本企業發展現狀及規劃，特別要了解財務編制與費用預算，了解決策層對于薪酬制度的意見和建議；

　　1.1.6調查了解本企業銷售人員對當前薪酬制度的滿意度情況，及對未來薪酬制度改革的期望值。

　　1.2.在做好薪酬調查之后，再設計銷售人員的薪酬水平。

　　1.2.1做到內部公平和外部公平。內部公平主要表現在不同崗位之間有薪酬差距，不同業績之間有薪酬差距；

　　1.2.2外部公平就是要讓薪酬水平具有動態的市場競爭力。

　　二、合理設計薪酬結構；

　　2.1制定薪酬結構的策略。

　　銷售人員的薪酬結構策略常見的有：高底薪低提成；中底薪中提成；低底薪高提成；銷量占比制；費用包干制；階段考評制。

　　2.2，明確薪酬結構的`內容。固定薪酬包括崗位工資、固定津貼、福利等。業績薪酬包括績效工資、業績提成、業績獎金、股份分紅等。

　　三、制定考核與激勵機制。

　　3.1優化績效考核制度：

　　3.1.1以業績和結果為導向，嚴格績效考核制度，做到公平公正；

　　3.1.2科學制定考核目標，量化與細分目標；

　　3.1.3合理分配KPI指標的權重，所有的KPI指標中業務指標應占絕大部份權重，例如銷量、費率、客戶數量、回款等；

　　3.1.4讓績效考核與業績提成互補，找到業績持續上升的動力源，探索出成熟的贏利模式，再用績效考核去督導銷售人員把銷售計劃有效執行；

　　3.1.5改革績效考核制度,找出績效考核漏洞并打上補丁，在實際運用中不斷完善績效考核的作用。

　　3.2 善用薪酬激勵：

　　3.2.1做好外部激勵，提升薪酬水平；

　　3.2.3做好內部激勵，幫助員工成長，使員工與企業共同發展進步。

薪酬設計方案篇2

　　一、銷售薪酬方案預警的15項指標：

　　你公司沒能達到收入或利潤目標。

　　你公司的收入或利潤較之上一年并無增長。

　　超過30%的銷售人員未能完成收入目標。

　　你的銷售成本高于凈銷售收入的20%。

　　銷售漏斗中的潛在客戶不足，新業務不足。

　　你的銷售團隊未完成多年合同目標。

　　市場情況出現波動時，你公司銷售人員的年度離職率超過20%。

　　你的王牌銷售人員已經離開了公司。

　　薪酬調查顯示，你公司的薪酬大幅低于或高于競爭對手。

　　你的銷售人員不能輕松地解釋薪酬方案。

　　你的銷售人員全年都對薪酬方案不滿。

　　你的銷售人員沒有針對正確的目標市場進行銷售。

　　多位頂尖的銷售人員拒絕了加入你的銷售團隊的邀請。

　　銷售人員認為他們獲得的薪酬激勵與自己在某個時段的銷售業績不對等。

　　你公司對于不同的銷售人員實行了不同的薪酬方案。

　　二、最佳銷售薪酬方案的標準：

　　成功的銷售管理者知道，最佳薪酬方案應當將銷售人員的活動和所獲回報與公司的年度和更長期的目標及戰略保持一致。這意味著，如果公司的主要目標是從競爭對手那里奪得市場份額，那么當銷售人員從競爭對手那里挖來新客戶時，就應當給予其最豐厚的獎勵。相反地，如果公司的優先目標是盈利能力，那么應對銷售人員創造的利潤給予最豐厚的獎勵。如果某種新品的銷售代表著公司意義最重大的勝利，那么這種產品的銷售人員應為其業績獲得額外的薪酬。

　　三、三種銷售薪酬方案的利弊

　　銷售薪酬方案可以變化出上百種花樣，但通常都能歸為三大類：純薪金型、純傭金型和二者結合型。讓我們來看看每一種各有哪些利弊。

　　方案1：純薪金型

　　銷售人員獲得固定金額的貨幣薪酬，不考慮該銷售人員達成的銷售數字或營收金額。只要該銷售人員仍保持雇傭關系，就不存在薪酬波動的風險。

　　優點如下：

　　在市場低迷時給予銷售人員支持

　　公司可以準確地預測每年的成本

　　鼓勵銷售人員在售后支持方面付出更多努力

　　易于管理

　　避免在收入方面產生分歧

　　支持銷售人員完成報告和其他非銷售活動

　　促進團隊合作

　　為銷售人員提供可預測的收入

　　缺點如下：

　　難以招聘和留住銷售明星

　　銷售人員進行的銷售拜訪或工作量可能低于必要的水平

　　工作成果最少的銷售人員受益

　　超出預期的額外收入可能較少

　　方案2：純傭金型

　　銷售人員的薪酬完全基于銷售收入( 和/或公司的銷售利潤)。

　　優點如下：

　　最大限度地提高銷售收入，促進銷售活動

　　薪酬方案完全與公司的大多數目標保持一致，與績效掛鉤

　　能吸引最激進的銷售人員

　　可能產生超出預期的額外收入（銷售人員會更努力地促成銷售）

　　缺點如下：

　　銷售人員提供的售后支持較少，客戶服務較弱

　　銷售人員可能會催促客戶定奪

　　市場低迷時離職率較高，銷售人員的忠誠度較低

　　進行報告和非銷售活動時合作性較差

　　方案3：組合型方案

　　銷售人員除固定薪金外，還有機會獲得基于其銷售成績的、金額上下波動的薪酬( 傭金和/ 或獎金)。

　　優點如下：

　　比純傭金型方案更容易吸引銷售人員

　　可能鼓勵眾人的工作效率

　　在市場低迷時保護銷售人員

　　與純傭金型方案相比，銷售人員更愿意履行報告和行政職責

　　缺點如下：

　　管理的難度比純薪金型更高

　　增加了企業用于支付薪酬的固定成本

　　可能會向銷售人員傳達不一致的信息

　　成功企業使用組合型方案

　　盡管純薪金型和純傭金型方案各有優點，銷售導向趨勢最明顯且收入和市場份額增長幅度最大的公司通常會使用組合型方案（又被稱作“混合型方案”）。因此，他們在吸引和留住生產力最高的銷售人員方面是做得最成功的。不過，對于銷售經理來說，更棘手的問題是如何構建在市場低迷時最適合你公司和銷售人員的組合型方案。

　　根據以往的經驗，最理想的組合型方案的結構應當是讓銷售人員在達到了銷售目標時獲得的薪酬中，至少有40%屬于可變薪酬—即傭金和獎金，而非固定薪酬或基本工資。

　　四、制定銷售薪酬方案需考慮的'15個關鍵因素

　　1. 為所有銷售人員分配收入目標

　　只有當你把收入目標( 配額) 分配給所有銷售人員時，你的薪酬方案才可以說是與公司的整體計劃保持了高度一致且最有效。如果你的企業需要隨著季節的變化而調整，那么應當在上一年業績的基礎上，根據不同的月份分配不同的收入目標。配額既要讓人覺得具有一定的難度，也要確保其實際可行性，否則就會有“打擊銷售團隊士氣”的風險。在制定配額時，應了解銷售人員的意見，但也要讓他們知道你的最終決策要基于許多因素，包括公司的預算和增長需求、指定領域內的上年收入和利潤，其收入潛力和銷售人員的服務年限。

　　2. 取消薪酬上限

　　盡管某些公司可能會在這方面遇到麻煩，但取消薪酬上限對大多數公司都有好處。如果你給薪酬設置了上限，就等于無意中告訴銷售人員在銷售收入達到特定水平時應當停止銷售。

　　3. 凍結基本工資

　　因為你希望銷售人員憑借業績拿到大筆的績效薪酬，而不是因為每天上班而領取固定工資，所以我建議你停止上調基本工資。

　　4. 所有銷售人員適用同一套薪酬方案

　　對特定的銷售人員區別對待，實施特殊的薪酬方案，這會在團隊內形成混亂和引發怨恨。

　　5. 保證部分激勵薪酬

　　招聘銷售人員( 尤其是銷售明星) 時，應當保證他們獲得部分的激勵薪酬，但不應超過6 個月。

　　6. 至少90%的激勵薪酬應基于客觀的標準

　　薪酬方案中的激勵薪酬至少應有90%（100% 最好）與客觀、可衡量的業績掛鉤。

　　基于主觀標準的薪酬不應超過10%。否則，會有人指責你偏心，從而導致團隊士氣低下。

　　7. 完成季度配額后應支付季度獎金

　　為提高士氣和鼓勵銷售人員繼續擴大戰果，在每月的傭金之外，還應為達到季度配額給予他們季度獎金。

　　8. 采用累進制計算給銷售人員的傭金

　　以下示例為計算年度銷售水平的累進制傭金計算方式，傭金比例從1%一直上升到11%：銷售收入的第一個20 萬美金傭金比例為1%；下一個20 萬的傭金比例為2%；下一個20 萬的傭金比例為3%；下一個20 萬的傭金比例為4%；下一個20 萬的傭金比例為5%；下一個40 萬的傭金比例為7%；下一個40 萬的傭金比例為9%；超出這一水平的所有銷售收入的傭金比例為11%。

　　如果你過去支付給你的銷售人員很高的基本工資，你可以為他們全額獲得該收入建立一個銷售收入門檻，即銷售人員需要達到這一標準才有資格獲得傭金。舉個例子，多年來你支付給銷售人員的年度基本工資為10萬美金，你的競爭對手支付的基本工資則為75,000 美元。大多數情況下，你不會突然將基本工資砍掉25,000 美元。你可以建立一個門檻，讓銷售人員在銷售收入達到一定金額時才能拿到那25,000 美元傭金。

　　9. 對新業務的激勵力度應高于重復性業務

　　如果可行的話，對新業務的激勵力度要高于重復性業務（因為前者需要更多時間和更高級的技能）。

　　10. 按時支付薪酬

　　在銷售人員達成業績之后應該盡快支付薪酬。這意味著上一個月的業績薪酬會在下一個月支付。同樣，在他們完成季度收入目標后，應在季度結束時立即支付季度獎金。

　　11. 為銷售人員的業績而非活動支付薪酬

　　盡管你希望指導銷售人員盡可能多地進行（高質量的）銷售拜訪，但只有在他們確實完成了銷售的時候才能向他們支付薪酬。同樣，作為管理者，你希望鼓勵團隊合作，但你不應為此支付薪酬。最公平的方案會根據每位銷售人員的績效支付薪酬，而不是他/ 她“合作和相處”的融洽程度。你可以通過強有力的領導和指導做到這一點，但不應“賄賂”銷售人員去完成他們原本就應當做到的事情。

　　12. 簡化你的薪酬方案

　　將其限制在三到五個元素之內，讓銷售人員能夠保持專心。

　　13. 讓銷售人員閱讀和簽署薪酬方案

　　讓每一位銷售人員閱讀并簽署薪酬方案，以承認他們通讀其內容并會據此領取薪酬。這么做能夠減少分歧。

　　14. 為薪酬方案制定一份管理文檔并與每位銷售人員分享

　　管理文檔會說明方案，定義術語( 例如“新”客戶和“重復”客戶)，并探討與下列內容相關的政策和程序：資格( 符合資格的人選與條件) ；薪酬和分割傭金的公式；解決爭議的方式和最終裁決的人選；銷售人員離職時傭金如何處理；薪酬方案是否可停止執行或變更；執行或變更的條件；銷售人員是在業務被預訂時、產品發貨時、已提供服務時還是發票已支付時獲得薪酬；如果客戶未能為產品或服務付款，銷售人員的傭金是否會受到影響。

　　銷售人員獲得激勵薪酬的資格問題和離職時的處理特別容易引起爭議。因此，你應當明確說明公司的政策，這樣對公司各方都好。

　　15.公司保留變更或取消薪酬方案的可能

　　盡管你可能希望永遠不必這么做，你的薪酬方案中還是應當加入一份聲明，表示公司有權隨時自行決定更改或取消該薪酬方案。

　　能夠讓公司在競爭中取勝的薪酬方案會吸引和留住績效最高的銷售人員—每家正在成長中的公司的必要元素。出于這個原因，你應當制定出最適合你的銷售團隊的薪酬方案，讓銷售人員愿意為了這一方案而四處奔波，與客戶接洽。

薪酬設計方案篇3

　　一、工資待遇執行辦法

　　（一）業務人員執行工資及業務提成制度，月結月清；

　　（二）基本工資部分按公司已經公布及執行的標準執行；

　　（三）業務提成辦法：

　　01，辦公人員、業務銷售、業務管理兩部分工作均可享受業務提成；

　　02，百分比提成的原則：

　　（01）辦公人員提成辦法：

　　A、獨立完成談判的；獨立找到客戶、由公司協助其談判及完成的；受公司委托獨立完成的；以上三種情況下，業務經辦人可享受所辦業務的純利潤（扣除電話本成本和稅費用）的30%提成；

　　B、由公司安排或受公司委托完成業務的經辦人享受所辦業務的純利潤（扣除電話本成本和稅費用）的30%提成；

　　C、在公司內接單，完成業務的，經辦人享受業務金額的10%。；

　　（02）業務銷售的30%提成辦法：

　　A、業務員經辦業務時可享受業務提成，其余人員不享受；

　　B、根據廣告單或合同的簽字情況，由業務經理統計相關業務量及，相關業務經辦人可享受30%的銷售毛利（扣除電話本成本和稅費用）提成；

　　（03）業務管理的10%提成辦法：

　　A、業務部經理每個月按其部門的整體利潤享受10%的利潤提成；

　　B、部門利潤指當月部門實現的純利潤，純利潤等于部門毛利潤減去部門費用成本；

　　（04）提成與每個月基本工資同時匯總、發放。

　　03，每個月基本信息采編量600條，超出部分按照每條0。2元核發；

　　二、人員分工及其職責描述：

　　（一）部門分工：

　　01，業務部：負責業務人員的選拔與培養，市場開拓，鞏固；

　　02，辦公室：負責建立與鞏固各類客戶及總部的關系；負責公司資金的運作；負責公司業務工作宏觀管理；負責對公司各部門下達業務指標、資源分配、資金分配等工作；

　　（二）崗位職責描述：

　　01，副總經理兼業務經理：具體負責公司業務的開拓、擴展及管理工作，協助總經理完成各項業務管理工作，同時負責業務一部的管理工作，對本部門的周度任務指標負責。負責月度業務任務指標完成情況檢查與考核；

　　02，總經理助理兼培訓部經理：除負責完成公司分配的總經辦工作外，同時負責公司業務部協助管理工作，公司業務隊伍素質培訓工作，負責統籌總經理安排的各項工作內容，負責業務管理工作精神的上傳下達，協助總經理完成各部門的工作協調與工作分配；

　　03，業務員：負責完成公司下達的.各項業務任務和利潤指標，建立客戶檔案及客戶關系維護和產品銷售服務工作；

　　三、績效考核內容及辦法：

　　01，每周辦公室對各部門業務工作信息進行管理，統計。每個月任務指標等結果由部門負責人進行總結考核，直接計入當月工資及提成發放；

　　02，季度績效考核由辦公室負責完成；

　　03，副總經理，總經理助理，辦公室主任直接對總經理負責。

　　04，連續兩個月不能完成任務指標的業務部門負責人，公司有權撤換或辭退；

　　05，連續一個月不能完成任務指標的業務員，公司有權調整其工作崗位或辭退；

　　四、本辦法自20xx年1月6日起執行。

　　附注：

　　一、每一份合同從聯系業務至合同成功履行完畢，總計按合同金額的30%給予提成。一個提成人獨立完成的，全部給該提成人。多個提成人共同完成的，各提成人在上述比例內分配。

　　二、提成支付一般以貨幣形式，特殊情況可由本公司與提成人另行約定。提成支付的時間一般為合同款到本公司銀行帳戶的一周內，對數量較大的可適當延長。

　　三、明確公司義務：

　　01，提成在未轉出前的名義所有權為本公司，實際所有權為提成人，公司為此承擔相應的法律責任。

　　02，對提成的轉出，不拖延、不截留、不設限，并提供便利和合理避稅（費）咨詢。

　　03，根據提成人的要求對提成人的有關情況保密，不向未經提成人同意的其他人員擴散。

　　04，對提成在未轉出前負有保管責任，但遇有法律、法規和制度所規定的情形除外。

　　四、確定提成人義務

　　01，提成領取照章納稅，不有意造成公司承擔被政府各部門處罰的風險。

　　02，及時領取提成不拖延，超過一年未領的可由公司另行處置。

　　03，合同款未到本公司帳戶時，不向公司提出或變相提出任何提成要求。

　　04，承擔因自身原因造成業務未聯系成或合同未最終履行的經濟損失。

　　五、簽定提成協議：

　　根據合同簽字人，提成，合同一式三份。

　　（02）：要么高底薪，低提成；要么低底薪，高提成業務員：一般的業務員都是底薪+業務提成的報酬方法；很多業務員底薪500/月，提成一般為5%——15%不等，也有底薪1000的，底薪越高，業務提成的比例越低，業務難度越小；底薪越低，甚至無底薪，業務提成越高，達到20%，30%也不奇怪，當然這樣的業務難度肯定很大；比如跑醫療器械的業務員，一單隨便幾十萬元，成百萬元，隨便提個2%，3%，提成就是好幾萬塊，當然難度是可想而知的；印刷廠等業務員很多都是吃差價的，很多拿過萬月收入也不一定，很多都不要底薪和福利，其實就是合作關系。

　　（03）：兼職外貿業務員聘用合同

薪酬設計方案篇4

　　一.薪水制度

　　一般連鎖店在薪水給付時會針對薪水付給制度的差異而有不同方式產生：

　　(1)固定薪水制

　　依據企業認定的職位價值核定給薪標準，較常見的給薪基礎有以學歷及職務二種方式來決定薪水，采取固定月薪給付方式較多，薪水成本較易掌握，但缺乏激勵額外工作的誘因，且較缺乏彈性，需要較多的監督管理來督導員工工作，因此適用于一般后勤正職人員。

　　(2)薪水加獎金制

　　除固定薪水外，另行增加銷售獎金或目標達成獎金的方式，可采取高薪水低獎金或低薪水高獎金制度的設計，對于營業額及利潤的創造成效甚大，更可以通過獎金的誘因來協助管理，提升服務品質，較適用于門市營業人員。

　　(3)獎金制

　　薪水所得完全來自于獎金，沒有保障薪水，獎金高低完全決定于銷售成績或達成目標狀況，獎金須大，才足以吸引上進心旺盛的員工，但是因為薪水的不確定性亦會使一般員工怯步，導致人員招募的不易。

　　(4)鐘點計薪制：

　　工資＝工作時數X每小時薪水，以工作時數作為薪水計算標準，較適用于兼職人員，一般有兩種給薪計算方式：

　　固定工時薪水：固定每小時薪水多少錢，此方式計算與管理都比較容易. 差別工時薪水：一定時數內的每小時薪水較低，超過一定時數后，則給予較高的時薪，此方式可吸引員工延長工作時數的意愿。

　　另外也可針對工作累計達一定時數的員工，給予調薪的辦法，此方式對于穩定工作具有誘因。此外連鎖店在運用鐘點計薪人員時，有的由總部統一確定薪水，有的授權店長有固定調幅的彈性給薪權限,應因區域市場需要，增加招募酬碼，此方式則視其授權程度而定。

　　(5)論件計酬制：工資＝生產件數X每件工資額，較適用于商品包裝，裝配等計件性的工作。

　　二.獎金制度

　　獎金制度的`設計應讓員工清楚易懂，衡量標準應以利潤增加、成本減少及服務品質提升為考慮，對于銷售增加及成本減少均應兼顧，以避免單一層面的考慮，造成實際利潤損失，如費用減少的獎金制度，可能在降低費用成本之后，反而使得銷售衰退，導致利潤減少則得不償失；另外在獎金分配方式上，可考慮依其職位貢獻度及員工績效表現來分配,應避免平均式的分配方式，另外獎金制度設計的可達成率，應維持在70— 80％，可達成率太低易失去激勵性，可達成率太高則被視作固定薪水，都可能喪失獎金的激勵精神，一般常見的獎金方式如下：

　　(1)固定獎金方式

　　采用固定月數的年終獎金，與公司營運績效及員工績效無關，發放方式雖然明確易懂，卻最無激勵效果，會被員工視同固定薪水所得。

　　(2)依公司營運狀況決定方式

　　獎金金額依公司年度營運狀況而定，將員工績效表現及員工職稱列入發放參考，一般采取年度發放方式，但必須考慮時效太長而產生部門營運無法展現，員工對部門目標不易形成共識，對獎金發放方式不易清楚，激勵的立即性較弱。

　　(3)依照部門目標達成狀況決定

　　依照部門目標設定提升比例金額發放，采取每月或每季目標達成便立即發放，能形成部門內部共識，并依照員工工作表現發放，較具激勵效果，尤其適用于營業部門。

　　一般營業門市常用的幾種公式如下：

　　獎金金額＝(實際達成營業額—目標設定營業額)×提升比例

　　獎金金額＝(實際達成凈利—目標設定凈利)×提升比例

　　獎金金額＝(目標設定費用—實際產生費用)×提升比例

　　獎金金額=(實際達成凈利—目標設定凈利)x管理績效數x提升比例

　　管理績效可依據各公司對管理要求減去未滿足要求的扣除金額，如盤損率、壞品率、人員流動率、顧客抱怨率等。

　　獎金金額=各項管理數總額x固定金額

　　各項管理數可包含營業額達成率、費用率、回轉率、盤損率等。

　　三.福利制度

　　各公司可視其營運狀況，財務負擔能力及員工需求，決定其福利制度項目，一般常見的福利制度如下：

　　(1)保險：勞工保險、公司團體保險、員工意外險及其它保險等。

　　(2)休假：國內外旅游招待或補助、休閑俱樂部會員卡、社團活動、員工休閑中心等。

　　(3)補助：婚喪喜慶補助、子女教育補助、病難救助、緊急貸款、生日禮物、購物折扣、節慶福利品等。

　　(4)進修：在職進修、國內外研修考察、學分選讀、在職碩士等。

　　(5)獎勵：分紅獎金、員工入股、資深員工獎勵、退休金等。

　　(6)其它：員工宿舍、員工餐廳、健康檢查；員工輔導、法律服務、兒童托育、主管配車及停車位提供等。

薪酬設計方案篇5

　　隨著國有企業公司制度的改革和現代企業制度的建立，國有企業在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前為止第一輪的國企薪酬改革已經基本完成。以下是小編整理的國有企業薪酬設計方案，希望你能更加了解薪酬制度。

　　薪酬，是維持和促進企業員工滿意并因此提高工作效率與工作質量的最重要激勵手段之一，也是企業吸引和留住人才的關鍵所在。企業薪酬設計不當，在很大程度上影響企業的戰略執行與企業文化，甚至會影響到企業日常的生產經營活動。因此，國有企業在設計薪酬體系時，必須做到系統的思考、謹慎的權衡、科學的規劃、嚴格的貫徹。

　　1、目前國有企業薪酬設計存在的主要問題

　　1.1職位工資不能正確反映職位價值的大小

　　在國有企業中，行政職務的大小、學歷職稱高低、工齡對工資具有決定性的影響，而對不同職位的價值性重視不夠。員工因為級別不同而獲取不同的年底獎金，而級別評定只與學歷、職稱有關，導致能力強而學歷低的核心骨干會從企業流失。

　　1.2缺乏規范化、定量化的員工績效考核體系

　　國有企業在績效考核中仍沿用傳統的以經驗判斷為主體的績效考核手段。職工個人的收人與貢獻大小聯系不緊密，從而使企業的激勵體系缺乏針對性、公平性、導向性，不能有效地促動員工圍繞企業的戰略與目標開展工作

　　1.3薪酬水平偏低

　　我國等級工資制的框架和工資水平從20世紀50年代確定之后，基本沒做過大的調整，更沒考慮過勞動力市場、均衡工資率等因素。調整工資時沒有實行嚴格的考試、考核制度，造成職工等級與實際技術等級不匹配。同時，由于我國長期實行“低工資、高就業”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。而且為保障職工生活，企業承擔多種福利保障責任，形成了“企業辦社會”的局面

　　1.4薪酬體系不完善

　　現在我國大多數國有企業的薪酬制度是以崗位為基礎的薪酬體系。但是目前我國只在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒有一整套完善的考核機制，即使有考核也是偏資歷而輕能力和工作業績。

　　2、國有企業薪酬設計產生問題的原因探析

　　2.1傳統薪酬設計都建立在嚴格的官僚等級基礎之上

　　傳統薪酬設計一般表現為職位越高，獲得的工資、獎金、福利等報酬就褲多。對企業員工相對價值的定位上，就是以管理崗位或“官階”大小判斷員工對企業貢獻的大小，企業內部的管理崗位自然就成為各級各類員工的職業生涯發展的目標。在這種以官僚等級制為基礎的薪酬制度下，人事大權實際上被職位高的領導者所獨攬，導致不能消除在這種體制下所推行的身份界限、編制定額、論資排輩等弊端，不能形成開放的人力資本和人力資源自由流動，不利于企業與人才的雙向互動。

　　2.2傳統的薪酬激勵導向不清

　　目前，國有企業實行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度。這種制度在國企改革初期確實對調動職工的積極性和促進企業發展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵制度越來越不能適應現代企業經營和管理的'需要，如果針對不同的企業高級經營管理者、科技研發人員、營銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。

　　2.3企業沒有完全的薪酬分配自主權

　　國有企業對薪酬沒有分配的自主權，沒有成為分配的主體，職工工資不隨經濟效益高低而浮動。目前國有企業大部分可供分配的薪酬總額是由上級主管部門控制，企業不能按照勞動力市場的工資指導價格，自主決定企業員工的工資水平，不能充分調動廣大員工的工作積極性，嚴重制約著企業的可持續發展。

　　3、國有企業薪酬設計的改革

　　3.1根據現行勞動力市場價格重新判定崗位級別

　　勞動力市場價格，是由市場競爭和勞動力供求關系決定的市場工資率。企業應根據實際情況，按市場經濟規律的要求，把工資納人市場經濟范疇管理，以勞動力市場價格體系及相關企業的勞動力價格體系作為參照標準，建立企業崗位職務基本工資標準，最大限度地調動勞動者這個最重要、最活躍的生產要素的積極性，促進職工不斷提高自身素質和技能，引導勞動者合理流動及優化配置側。這樣.既可以留住勞動力市場上的緊缺人才，又可以根據市場勞動力價格支付勞動力價格低的職工工資，既降低了企業人工成本，又可以提高企業經濟效益。其次，崗位工資的級差要實行不等額遞進制，因為越高層次崗位的晉升條件越難，且能夠晉升到更高層次崗位的員工總是比低層次崗位的人少，其骨干作用越來越明顯。

　　3.2進行崗位分析，建立崗位級別體系

　　首先應該根據公司戰略界定關鍵業務流程和管理流程，確定崗位職責和關鍵績效指標。企業戰略能否得以實現需要有暢通的業務流程和管理流程作保證，企業要真正從生產需要、市場開發的實際出發逐步對業務流程中的每一個環節進行定義，對每一個環節中的每一個崗位定義，以致形成一個最簡捷、沒有斷點的整體業務流程。其次，在準確表述崗位的基礎上，評估崗位的相對價值，形成崗位級別體系。通過崗位分析，公司內部的各個崗位被客觀的確定下來，每一個崗位的職責和績效指標都有了明確的規范和說明。

　　3.3實行科學的績效工資

　　以績效考核為基礎的績效工資，理論上是具有最大激勵性的薪酬模式。既體現客觀公平公正原則，又最大限度地促進了員工之間的競爭。企業內部的工資管理應實行動態管理，以工作績效為主要依據，將個人工資與勞動成果緊密結合。即按績效付酬，按一崗一薪、同工同酬的原則，工作成果不同，薪酬亦不相同。對于崗位相同而績效不同，則通過給予不同獎勵的辦法，實現報酬和績效掛鉤。績效工資在現實操作中也應注意三方面的問題，首先確定比較公正地考察員工業績和客觀反映員工努力程度的考核體系;其次把個人獎勵與團隊獎勵結合起來，發展以團隊業績為基礎的工資體系，鼓勵團隊成員之間的團結協作、信息共享，推動企業業績的快速提升;最后，績效工資體系應體現人才開發的理念，與晉升、培訓等個人發展計劃相互作用，推動員工素質的提高

　　3.4完善績效考核體系

　　薪酬制度的改革，就是通過提高薪酬標準的同時，建立正常增資機制。企業在具體確定工資總額和工資增長率時，要講求操作的規范性和科學性。首先，進行薪酬調查，取得相關行業、企業的薪酬結構和薪酬水平的資料以及社會發展的狀況和勞動能力狀況的信息;其次進行崗位勞動評價，對崗位勞動四要素作比較系統的分析，嚴格實行全面考核，主要考核職工的技術、業務水平和實際工作能力，以正確區分勞動差別;最后，綜合以上的情況，對工資結構、工資標準、工資形式以及工資晉升條件等事項進行決策，決策前應征求企業工會、職代會及全體職工的意見。

　　3.5建立以職位工資制為主的薪酬體系

　　所謂職位工資制，是首先對職位本身的價值做出客觀的評價，然后根據這種評估的結果賦予任職者與其職位價值相當的薪酬。建立以職位工資為主的薪酬體系主要有以下幾個步驟:首先，進行工作分析，它是薪酬管理的基礎;其次，進行職位評價，職位評價是一套“因素提取”并給予評分的職位價值測量工具，旨在解決企業內部公平性問題;最后，建立適合于公司業務要求的內部薪酬結構，其主要考慮三個方面的因素:一是其職位等級;二是個人的技能和資歷;三是個人績效。

　　3.6推行股權激勵機制

　　通過推行股權激勵機制建立將企業長期發展與經營者利益相掛鉤的利益共享機制，解決國有企業所有者缺位的問題，使企業經營者以股東的心態來思考企業的發展問題，真正建立起企業領導承擔風險、享受利益的激勵機制和約束機制，從而確保國有資產保值增值。

　　3.7多樣的福利待遇

　　福利在降低勞動成本，提高勞動積極性方面有比直接增加工資的作用大得多，好的福利能增強企業凝聚力，提高職工勞動生產率。企業在設計和考慮本企業的取口二福利時，可以針對不同的人提供不同的內容。沒有充分的理由，不要輕易取消已存在的福利。以免挫傷員工積極性。

　　如何實施薪酬激勵制度需要考慮的因素很多。薪酬不僅是對過去工作的肯定和報償，也是對未來工作報酬的預期，它代表著員工自身的價值，企業對員工工作的認同，甚至還代表員工個人的能力，因此，企業管理者必須認識到薪酬對激勵員工的重要意義。建立科學合理的薪酬激勵機制，發揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩定的員工隊伍，從而實現國有企業的可持續發展。

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