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薪酬設計方案

時間:2024-07-06 02:32:03 設計方案 我要投稿

薪酬設計方案(集合15篇)

  為了確保工作或事情能高效地開展,常常需要預先制定方案,方案是書面計劃,具有內容條理清楚、步驟清晰的特點。那么問題來了,方案應該怎么寫?以下是小編為大家收集的薪酬設計方案,希望對大家有所幫助。

薪酬設計方案(集合15篇)

薪酬設計方案1

  1、 超市計劃任務制定辦法

  (1)超市年基本運行費用

  a.房租費

  b.水費

  c.電費

  d.包裝費

  e.固定資產折舊費

  f.人員工資及福利

  g.其它費用

  (2)上交利潤

  (3)超市月基本任務制定辦法

  月基本任務=月營業任務+月非營業任務

  營業任務:

  非營業任務:

  月運行基本費用按比例在各部門分配,部門經理根據以上公式制定月基本營業任務,并向下分派到主管,主管下發到技工,由主管監督實施。

  說明:

  (1)營業任務中月基本運行費用,為超市年基本運行費用的單月體現,由財務等部門合理制定;上交利潤由財務等部門結和有關數據合理制定。

  (2)營業任務中15%為各部門綜合平均毛利率。

  (3)非營業任務主要指促消費、臺面費、新品費等項目。

  2、 超市薪資管理辦法

  (1)超市各級員工薪資構成

  經理、主管(生鮮、雜貨)薪資=基本工資+年節績效獎+員工福利

  經理(收貨、前臺)=基本工資+年終獎+員工福利+

  技工薪資=基本工資+年節績效獎+員工福利

  領班薪資=基本工資+員工福利+年節獎

  指導工薪資=基本工資+員工福利+年節獎

  員工工資(包括一二級員工)=基本工資+年節獎

  (2)超市員工基本工資為固定生活費,每月按時發放。

  (3)年節績效獎實行積分制,內容包括績效系數(含:營業績效系數K1、非營業績效系數K2)、損耗控制(損耗系數K3)、庫存管理(庫存系數K4)、考勤等部分,其中績效系數占總比重的60%,損耗、庫存各占15%,其余項目占10%。具體見績效工資計算辦法。

  (4)年節獎只適用于領班、員工級,也實行積分制,按節假日發放(五一、十一、元旦、春節),本季度內員工考核積分累計,既是本季度獎金積分(具體標準見員工考核積分表)。

  (5)年終獎只用于前臺、收貨經理,年底按當年實際完成營業額發放。發放比例由公司確定。

  (6)福利部分包括經理、主管、領班、技工、指導工。

  3、 績效工資計算辦法

  績效工資部分包括營業績效系數K1,非營業績效系數K2,損耗系數K3,庫存系數K4

  (1)營業績效系數K1

  部門內部技工、主管、經理三級每周上報預計銷售額,月底將實際銷售額和月基本營業任務進行比較,定出營業績效系數K1,計算方法如下:

  K1=(月實際銷售額-月基本營業任務)/月基本營業任務

  (2)非營業績效系數K2

  部門內主管、經理每月上報預計非營業收入,月底將實際非營業額和預計非營業收入(應高于月基本非營業任務)進行比較,定出非營業績效系數K2,計算方法如下:

  K2=(月實際非營業額-預計非營業收入)/預計非營業收入

  (3)損耗系數K3

  每月底,防損部門根據當月各部門損耗紀錄,考核技工、主管、經理,并計入績效工資。

  生鮮損耗系數:2%<K3<5%(包括:魚肉、蔬菜)

  熟食損耗系數:2%<K3<3%(包括:面點、熟食)

  雜貨損耗系數:K3<0.5%

  (4)庫存系數K4

  在技工、主管、經理每周上報預計銷售額后,由財務對其進行分解(計劃庫存、損耗),月底庫管部將當月部門實際庫存情況匯報財務;每月底考核時,財務部門根據當月部門實際庫存情況,結合分解的計劃庫存考核技工、主管、經理,并計入績效工資。

  生鮮部:按當月盤點情況考核績效。

  K4=當月部門實際庫存/部門上報計劃庫存

  雜貨部:按商品定位法控制,一般商品按7天進行周轉,有特殊情況及時上報。

  K4=當月部門實際庫存/部門上報計劃庫存

  (5)執行績效工資的.人員,每月根據績效系數的計算公式,自己計算當月績效工資(具體折算辦法見績效積分表),并于公布月銷售額后3日內上報主管領導,最后匯總到財務,由財務部會同人事部一同核查。合理的予以批準,不合理的退回部門。執行少報不補、多報不批原則。

  (6)年節績效獎的發放,按節假日發放(五一、十一、元旦、春節)。本季度內各月績效積分累計,既是本季績效積分。

  說明:

  (1)生鮮、雜貨經理的考績積分,由所轄各部組綜合指標構成,四項績效系數(K1K2K3K4)按部門月底實際完成情況計算考績。

  (2)部組主管的考績按部組內四項績效系數(K1K2K3K4)實際完成情況考核。

  (3)部門內技工考績按損耗系數K3、庫存系數K4、產成率、產品質量考績。

  4、 超市人員管理辦法

  執行超市員工競爭上崗原則

  (1)普通員工級:分一級員工和二級員工,每三月進行一次考察,實行優上劣下。優秀的二級員工上升為一級員工,不合格的一級員工降為二級員工;每半年進行一次員工更新,實行末尾淘汰,對不合格的一級員工及二級員工予以辭退,并招收新員工更新血液。

  考察標準按員工考核積分表進行,對低于規定積分標準的員工予以辭退。優秀員工可晉升為指導工。

  (2)指導工:每半年進行一次考核,合格的指導工可晉升為領班,不合格指導工降為普通員工。

  (3)技工:按績效積分進行考核,對積分低于規定標準的技術員工予以辭退。

  (4)領班級:每半年進行一次考核,考察標準按考核積分表進行,對積分低于規定標準的領班予以降級。

  (5)干部級(包括主管和經理):每半年進行全面考察,考察標準按績效積分表進行,實行考績積分綜合評定,對積分低于規定標準或連續三個月完不成基本營業任務的干部予以辭退。

薪酬設計方案2

  為了加強員工薪酬 的統一管理,合理設計薪酬結構,確定薪酬標準,幫助各級主管進一步理解薪酬方案的實施方法,使企業員工的勞動通過薪資的合理回報,感受到自我價值的體現, 以促進企業經營的不斷發展

  管理職責

  (一)人力資源部負責企業薪酬政策的策劃和制定。應做好調研分析工作,使企業的薪酬管理不斷優化,使薪酬體系逐步得到完善

  (二)勞動工資負責員工薪酬政策的具體實施,根據政策和制度的規定核定員工薪資的級別,以及薪酬調整的具體事宜,每月負責員工的工資表冊的制定,并與財務加強工作聯系,做好工資發放工作。

  (三)財務管理部門主要是側重資金的管理,嚴格執行薪酬政策,建立獨立的薪資管理財務科目,加強預算和正確反映使用情況

  (四)企業總經理負責薪酬政策方案的審批,并對其實施予以督察。

  薪酬管理的基本的原則

  (一)公平性的原則

  不同職位的人員應獲得與其職位價值相當的薪酬;在相同的工作崗位上,只要作出相同的薪酬。

  (二)認可性的原則

  首先是要得到國家法律和政策的'認可,也就是不能違背國家政策,凡是國家規定應給勞動都應有的保障,在薪酬中均應有體現。同時還應得到廣大員工的認可,這樣會起到更好的激勵作用。

  (三)公正性的原則

  薪酬管理方案是從各職位對企業的相對價值,工作表現和員工基本保障方面進行設計的。薪酬管理的基礎是職位評估結果,職位評估的核心是各職位對企業的貢獻的相對價值,因此員工的薪酬應與員工的貢獻緊密掛鉤,需要做好這方面的評價工作。

  (四)適度性的原則

  是指薪酬系統要有上限和下限,在一個適當的區間內運行。下線要使員工感到安全,保證基本的需求;上限應能對員工產生強烈的激勵作用。

  (五)平衡性的原則

  指薪酬系統的各個方面平衡,薪酬體系設計時要全面考慮,既要考慮到需要,又要考慮成本控制;既要注重直接薪酬與金錢薪酬,又不可忽視非直接薪酬與非金錢獎勵。

  薪酬總額設計

  (一)薪酬總額釋義

  薪酬總額是在企業和各子企業完全達到年度經營計劃和目標的基礎上的人力成本總各,也是企業年度人力成本控制的標準,是根據企業的經營發展戰略、年度目標、經營效益情況等因素綜合決定的。企業和子企業超額完成年度目標,所核發的超額績效工資另行規定。

  (二)薪酬總額的構成

  企業薪酬總額由以下六個部分構成

  1.高層經理薪酬總額

  2.總經理基金

  3.預留薪酬

  4.保險福利

  5.特殊職位津貼

  6.可支配薪酬總額

  在以上薪酬總額的構成中前五項:高層經理總額、總經理基金、預留薪酬、保險福利、特殊職位津貼等,屬于專款專用, 不能夠挪作可支配薪酬總額

  (三)高層經理薪酬總額

  這是指實行年薪制的企業高層管理人員的年薪總額。他的薪酬將與企業年度的經營目標的實現情況直接掛鉤,根據企業目前政策。

  (四)總經理基金

  1.使用范圍

  (1)對于做出特殊貢獻和實出貢獻人員獎勵;

  (2)企業對外交誼的招待與禮品費用;

  (3)根據行業(市場)薪酬水平,調節特殊職位薪酬水平。

  2.總經理基金的確定

  人力資源部在年度計劃中提出基金預算的建議,由企業決策層和人力資源部協商確定。目前暫按產品銷售額的1.5%提取

  3.總經理基金的使用

  企業總經理擁有該基金的使用決定權,部門經理和其他高層經理擁有建議權,基金的發放需在人力資源部備案。

  (五)預留薪酬

  1.使用范圍

  依據企業年度人員需求計劃,為體年度招募員工預留薪酬總額

  2.預留薪酬的確定

  每財務年度開始,由企業人力資源部提交企業年度人力需求計劃,由企業決策層、人力資源部研究確定,并以些為依據,確定本年度的預留薪酬總額。

  3.預留薪酬的使用

  符合年度人員需求計劃的新招募人員,由所在部門部長提出薪酬建議,企業總經理決定。對于超計劃招募人員,在招募前應提交申請,總經理批示后,由人力資源部備案。

  (六)保險福利

  按照企業福利管理體系設計方案,企業福利使用范圍分為基礎福利、中級福利、高級福利三大類,保險福利分兩種情況,一是國家政策規定的部分,企業完全按規定執行,對于由企業自己掌握的保險福利,則按企業效益靈活掌握。核算保險福利總額應參照企業“福利管理體系設計方案”。

  (七)特殊職位津貼

  1.使用范圍

  這是針對在工作職責、工作環境等方面有特殊要求的職位所給予的補貼。目前企業涉及到這方面的有以下職位:

  (1)財務部門的出納員及營業部門的收銀員,因日常工作中出現差錯由自己負責,可每月補貼100元

  (2)從事高溫、高空、危險、有毒、有害的崗位人員每月可補貼150-300元,具本由人力資源部核定。

  (3)長期在外埠工作,應補充外埠與本地的薪酬平均水平的差距,每月補貼額應視不同地區由人力資源部核定。

  (4)其他由于工作的原因使本人支出費用遠遠超出正常水平的,可由各部門主管申請,由人力資源部核定

  2.在特殊津貼覆蓋的職位中,以下狀態的人員不享受特殊津貼:

  (1)試用期內的人員

  (2)各類休假期內的人員

  (3)臨時抽調執行其他工作任務,離開原崗位人員。

  (八)可支配薪酬總額

  用于核發企業員工(不包括年薪制的高層人員)基本收入的薪酬總額,即員工的基本工資和達成目標的基礎績效工資的總額。

薪酬設計方案3

  1、薪酬分配

  薪酬就是工資,是組織對員工為組織所做的貢獻——包括他們實現的績效、付出的時間、學識、技能、經驗、與創造所付給的相應的回報或答謝。薪酬的基本構成有:工資(勞動的價格)、獎金(對職工超額勞動的報酬)、津貼與補貼(對職工在特殊勞動條件、工作環境中的額外勞動消耗和生活費用的額外支出的補償。通常把與工作相聯系的補償稱為津貼,把與生活相聯系的補償稱為補貼)、福利(對職工生活的照顧)。薪酬除了代表金錢外,還代表著身份、地位、業績、能力、前景。

  是不是一個醫院的薪酬越高,就越有激勵性呢?通過君合醫療的長期咨詢及調研發現,絕大部分醫院的薪酬問題不是在于工資水平的絕對高低,而在于內部的公平性、外部的競爭性,自我的公平性。那么什么樣的薪酬更具有激勵性呢?

  可變薪酬是解決薪酬的內在激勵性、內部合理性和外部競爭性的重大改變!它具有四個維度,即職位、市場、業績、能力。任何一個維度發生變化,員工的收入都會發生相應變動。可變薪酬是目前世界上運用得最好的一種薪酬方法,也是一種適應面最廣的薪酬思想。

  2、完善的薪酬分配體系給醫院帶來的收益

  1)薪酬激勵系統與醫院戰略相匹配,能有力促使醫院戰略的.實現;

  2)薪酬策略與導向明確,薪酬體系的設計合理;

  3)薪酬類型的選擇符合醫院戰略思維;

  4)總勞動成本與財務計劃相適應;

  5)薪酬方案具有內部公平性和外部競爭性,能激勵員工更加努力工作;

  6)薪酬與工作業績掛鉤,員工們是按業績受到獎勵,員工對薪酬水平、結構滿意;

  7)薪酬不同組成部分的作用清晰;

  8)薪酬體系、薪酬結構富含激勵機制,具有外部競爭力、牽引性;

  9)能將醫院的長期激勵機制與短期激勵機制完美結合。

  3、我們提供的服務

  1)制定醫院的總體薪酬策略;

  2)根據職位職責、價值、對醫院的貢獻度及所要求的任職技能方面的差異,對公司現有各職位進行價值評估,從而確定不同職位之間的相對價值大小,為建立科學的薪酬等級制系統做準備;

  3)根據職位評估結果,結合外部薪酬水平及內部財務狀況,設計薪點表;

  4)指導醫院建立薪酬方案、設計薪酬組合及薪酬框架;

  5)設計長期激勵方案及期權方案;

  6)根據我們的薪酬建議和客戶的財務狀況,提交薪酬改革方案;

  7)設計薪酬福利管理體系和期權管理方案,建立具有競爭性和公平性的激勵機制。

薪酬設計方案4

  一、薪酬概念

  薪酬是員工向公司提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉化為貨幣的報酬。方案中所說的薪酬指的是狹義薪酬。

  計劃設計本公司薪酬包括以下內容:

  月薪制:

  1、基本薪酬:基本薪資等同于地區公布最低工資標準,北京地區20xx年標準為930元/月/人。

  2、崗位薪酬:崗位工資、崗位津貼(補助)

  3、績效薪酬:績效獎金(基本薪酬+崗位工資總額)20%,試用期不享受績效獎金。

  4、加班工資:根據基本薪酬標準按照國家相關法律法規記發。

  5、業績工資(提成/計件/研發項目獎金):業務銷售類崗位(B),根據合同規定按照比例計算;生產類崗位(C)根據工作任務書相關規定按照數量計算提取費用;技術類員工(D)的研發成果轉化相關所得收入,管理類(A)崗位無此工資。

  6、福利性薪酬:城鎮職工基本養老保險、城鎮職工基本醫療保險、工傷保險、失業保險、生育保險

  7、其中崗位薪酬中的崗位津貼項和福利性薪酬中補充醫療保險和住房公積金項,將根據崗級確定發放范圍。生育保險只提供給北京市戶籍人員。

  年薪制:

  1、基本薪酬:將根據既定年薪總額的'70%,分為12個月逐月發放,入、離職當月不滿當月實際工作日的,將根據月基本薪酬除以當月應工作天數乘以實際工作天數發放。

  2、崗位津貼(補助):根據崗位級別確定通訊、交通補助,在既定年薪范圍外計提,包干制,全年總額不超過年薪總額的5%。

  3、績效薪酬:年薪總額20%,按照年終績效考評結果按實際考核分數計提。中途離職將扣發全部績效薪酬,入、離職時間距離實際考評時間不滿1年的(不含試用期),將按照比例計提發放。

  4、目標責任年金:完成年度工作目標全額發放,未完成年度目標將根據實際完成延后時間按照比例遞減,完全沒有完成目標可能,將全額扣減。此項費用占既定年薪總額10%

  5、福利性薪酬:城鎮職工基本養老保險、城鎮職工基本醫療保險、工傷保險、失業保險、生育保險、補充醫療保險、住房公積金

  6、其中生育保險只提供給北京市戶籍人員。

  二、崗位類型和薪級

  1、崗位類型分為:

  A管理類崗位,從事該崗位的員工為管理類員工;

  B業務銷售類崗位,從事該崗位的員工即為業務銷售類員工

  C生產類崗位,從事該崗位的員工即為生產類員工

  D技術類崗位,主要指的是圍繞生產過程中的技術類崗位,從事該崗位員工即為技術類員工

  崗位薪等分為:四個層次16個級差,其中13級以上核心層按照年薪制計算。其他層次按照月薪制計算

  四個層次:

  基礎層(初級員工):1級至3級

  骨干層(骨干員工和基層管理):4級至8級

  中堅層(中層管理):9級至12級

  核心層(高管):13級至16級

  2、崗位薪級架構表(詳見附件1)

  3、月薪薪酬計算公式

  (基本薪資+崗位薪資)×20%=績效工資

  (基本薪資+崗位薪資-績效工資)+績效工資×績效考核系數+加班工資+業績工資-社保扣減+本月額外獎罰=應發稅前工資

  應發稅前工資-(應發稅前工資-20xx)×相應稅率=實發薪資

  4、年薪薪酬

  月度發放計算方式:

  全額既定年薪×70%÷12-社保扣款=月度稅前工資

  月度稅前工資-(月度稅前工資-20xx)×相應稅率=月度實發

  年度結算

  既定年薪總額20%×績效考評系數=稅前績效工資

  既定年薪總額10%×目標工作進度百分比=稅前目標責任年金

  稅前績效工資+稅前目標責任年金-個人所得稅=實發年度結算薪酬。

  三、薪酬晉升與下調

  1、根據面試情況確定入職薪級;

  2、參照績效考核數據以及公司整體效益情況,根據公司制度既定制度,開展薪酬的晉級與下調制度。

  3、當公司年度整體經營效益同比提高或減少20%時,應啟動薪資(浮動)調整措施。

  4、當公司年度整體經營效益同比提高或減少30%,硬啟動薪資結構調整措施。

  四、薪酬管理

  1、公司薪酬制度、薪酬架構實行公開;

  2、公司崗位薪酬實行密薪制,但根據工作需要,直接上級有權知曉直接下級的薪酬狀況。

  3、考勤及薪酬核算由公司人力部門實施,由總經理審批后,交財務部門實施發放。

  4、對于臨時性勞務崗位,如鍋爐工、綠化工等季節工,可以參照薪級體系,實行周薪制。

  5、同類型工作崗位中,上一級崗位可同時兼任下一級崗位和同級崗位,其薪資可以累積。上級崗位兼職下級崗位工作累積兼職崗位崗位最低薪級30%,同級崗位兼職可累積兼職崗位最低薪級50%。

  6、兼職崗位績效工資以基礎工資加兩個崗位累積薪級工資的20%計算,績效考核成績以專職崗位和兼職崗位考核成績平均值計算。

  五、員工福利

  1、福利內容分類

  A、現金福利:如生日禮金、過節費、房補、車補、紅白禮金

  B、其他福利:補充保險、住房公積金、工作餐、宿舍、節日活動、節禮、定期體檢等

  2、福利費用

  全年員工福利費用按照人工成本7%

薪酬設計方案5

  第一章總則

  第一條薪酬釋義:

  薪酬是對員工為公司所做出貢獻和付出努力的補償,同時體現工作性質、員工的技能與經驗。

  第二條適用范圍:公司全體正式員工。

  第三條目的:

  適應公司組織結構調整的要求,使員工能夠與公司共同分享發展所帶來的收益,把短期收益、中期收益與長期收益有效結合起來,增強薪酬的激勵性,以達到公司吸引人才,留住、激勵人才的目的。

  第四條基本原則:

  (一)公平性原則:按勞計酬,以體現外部公平、內部公平和個人公平,在確定員工薪酬時以職位特點、個人能力、工作業績及行業薪酬水平為依據,同時適當拉開差距。

  (二)經濟性原則:薪酬水平與整個公司的經營業績緊密聯系,將員工的部分工資隨公司的當期效益情況浮動。

  (三)激勵性原則:薪酬以增強工資的激勵性為導向,通過工資晉級和獎金的設臵激發員工工作積極性。

  (四)競爭性原則:在薪酬相對值調整的同時,薪酬總體水平也有一定幅度的提高,在吸引外部人才方面具有一定的競爭力。

  第五條基本薪酬結構:

  員工的基本薪酬組成為:崗位工資+附加工資+獎金第六條薪酬體系:

  根據員工的工作性質和特點,公司薪酬體系由年薪制、崗位效益工資制、銷售提成工資制、計件工資制及協議工資制五種類型構成。

  第二章崗位工資

  第七條崗位工資是根據員工的崗位相對價值確定的工資單元。第八條崗位工資的分類:

  (一)根據崗位工作性質,將公司的所有工作崗位進行分類,歸入到服務及操作職工崗位、專業及技術崗位崗位、主管崗位、部長崗位和高管崗位等五個職系。

  (二)為反映不同崗位的價值區別和體現公平,每個職系中,根據每個崗位的工作職責、承擔的責任、工作強度和復雜性、知識技能要求及工作環境等綜合因素比較,將同一職系中不同的崗位歸入不同的職等,代表崗位由高到低的價值區別(詳見附表一),人力資源部根據公司的發展和各崗位性質的變化對崗位的職等提出調整建議,經高層管理委員會審議批準后執行。

  (三)為體現相同崗位上不同能力和水平的員工個人價值差距和給員工提供合理的晉級空間,每個職系中的每個職等從低到高均分為五個檔次,形成公司的崗位工資體系(詳見附表二)

  第九條員工崗位工資的確定:

  (一)符合任職最低要求條件的員工工資,按所在職系職等對應崗位工資的最低檔起薪。

  (二)學歷條件與工作經驗條件中一項高于任職要求而另一項低于任職要求的員工工資,按所在職系職等對應崗位工資的最低檔起薪。

  (三)任職的學歷條件或經驗條件低于任職條件的.員工工資,按所在職系職等對應崗位工資的最低檔下調一級起薪。

  1.符合任職條件,其中學歷條件或工作經驗條件高于任職要求的員工工資,按所在職系職等對應崗位工資的最低檔上調一級起薪。

  2.對工作能力特別強或工作表現特別優秀的員工工資,經高層管理委員會評議可高于所在職系職等對應的檔次起薪。

  第一條崗位工資的調整:分為公司整體調整和個別調整

  第二條整體調整:高層管理委員會依據年度內實現的利潤和綜合經營業績,統一調整崗位工資水平。

  第三條個別調整:根據員工個人年底考核結果和崗位變動情況確定,具體有以下幾種方式。

  (一)考核調整:年終根據綜合得分進行工資調整,具體辦法詳見《XX國酒考核體系設計》,對于服務員和工程部根據人力資源部限定的名額進行內部評比推薦晉升工資的人選,人力資源部綜合審核后提出建議,經高層管理委員批準后晉級。

  (二)升職變動調整:員工升職或平調后,若原來的崗位工資已高于新職位所在職系職等對應的最低檔崗位工資則在原崗位工資的基礎上上調一級起薪,若低于則按新職位所在的職系職等對應的崗位工資最低檔起薪。

  (三)降職變動調整:員工降級后,按新職位所在的職系職等對應崗位工資的最低檔起薪。

  (四)獎勵調整:對做出突出貢獻的員工,經高層管理委員會評議可上調一級崗位工資。

  第四條崗位工資的用途:

  崗位工資作為以下項目的計算基數:

  (一)保險的繳納基數

  (二)加班費的計算基數;

  (三)事病假工資計算基數;

  (四)外派受訓人員工資計算基數;

  (五)其他基數。

  第三章附加工資

  第十條附加工資:

  附加工資,由員工的工齡和公司規定的工作保障等確定的工資單元,包括工齡工資、加班工資、補貼、福利、保險等五部分組成。

  第十一條

  工齡工資:

  工齡工資:員工工齡工資每年10元,工齡以12月31日為核算日,不足一年的按一年計算。

  第十二條

  加班工資:

  (一)加班工資計算公式:

  加班工資=(崗位工資/168)*加班小時數*加班工資倍數(加班時間計算到半小時,不足半小時的按半小時計算;加班工資計算到元,不足一元的按一元計算)

  其中:正常加班的加班工資倍數為1.5;周末加班的加班工資倍數為2;法定節假日加班的加班工資倍數為3;

  (二)加班工資的適用范圍:

  實行計件工資制的員工和實行銷售提成工資制的員工無加班工資,如果晚上工作超過2小時公司給予夜班補貼4元/天;高層管理人員實行彈性工作時間,無加班費;其他人員不鼓勵加班,工作應盡量在工作時間內完成,但是確因工作任務緊急或直接上級安排可以申報加班。

薪酬設計方案6

  案例背景

  北京A公司是全國大型零售企業之一,旗下擁有兩家子公司和多家控股公司,業務領域涉及綜合大型超市、精品超市、百貨店、商業地產及廣告代理等。憑借一流的產品質量和服務,該公司獲得了迅速發展,到目前為止,該公司總資產約1.2億元,在全國20多個重點城市擁有80多家大型超市,建立了覆蓋全國范圍的連鎖零售網絡,員工人數近萬人。

  自成立以來,該公司領導對企業管理,特別是人力資源管理方面,投入了大量的精力,并明確了以資產為紐帶、以市場為導向、以人力資源管理為核心的發展戰略規劃,希望能通過商品結構、產業結構、組織機構和業務流程的連接與再造,迅速壯大企業規模,提高企業的核心競爭力。

  隨著企業的逐步發展,其管理體系的漏洞也逐漸顯露出來,其中,薪酬管理問題一直是困擾企業管理者的難題。基于此,該公司管理者希望能借助第三方專業機構的幫助,搭建一套科學的薪酬管理體系,以促進企業的進一步發展。

  通過深入的訪談和分析,顧問專家指出,該企業的薪酬管理存在以下幾個方面的問題:

  1、缺乏內部公平性,同工不同酬現象較嚴重

  目前,該公司員工的薪酬水平缺乏明確的標準依據,員工工資水平多是參照外部同等單位的薪酬水平和員工的學歷、工作年限等因素制定,即使是同一崗位的員工,其基本工資也可能因為員工學歷不同、工作經驗不同,甚至是因為入職時間不同而產生差異。

  部分職能部門員工與業務部門員工的工資水平又相差無幾,盡管其承擔的責任和風險相差很大,不同的付出卻得到近乎相同的回報,這就造成了薪酬的內部不公平性,員工對此抱怨也很多。

  此外,與外部同行業同等單位的薪酬水平相比,該公司的薪酬水平普遍偏低,這就更加劇了員工對薪酬管理的'不滿意程度。

  2、薪酬結構單一,缺乏激勵型

  目前,該公司的薪酬結構如下:工資總額=基本工資+月度獎金,其中基本工資為固定值,月度獎金根據公司業績進行調整,為變動值,且大多職位工資的浮動比相同或相差不大,固定工資部分占全部工資的絕大部分,而浮動工資的比例則很小。

  在這樣的工資結構下,員工貢獻與工資水平的關系不大,加上公司沒有嚴格的績效考核制度,獎金的發放也趨于平均化,只要工作中不出現重大錯誤就可以拿全獎,這樣沒有人愿意承擔責任和風險,特別是一線營業人員,對顧客的需求或問題漠不關心,只是按部就班的開展工作,更不用說主動為客戶提供服務了,嚴重影響了員工的工作積極性和企業業績的提升。

  3、薪酬水平的確定及調整缺乏必要的依據

  目前,該公司缺乏科學、合理的績效考核體系以及工作分析和崗位評價體系,也就無法為薪酬水平的確定及調整提供必要的依據,導致該公司確定或調整薪酬水平的隨意性較大,多依照員工直接上級的主觀評價,這就使得員工不能專注于自身素質的提高,反而熱衷于職場政治,通過在上級面前的各種“表現”來實現工資水平的提高。優秀員工的才能得不到施展和發揮,良好的工作氛圍受到破壞,制約了企業的長遠發展。

  顧問團隊針對上述問題提出了解決措施,并為該公司搭建了完善的薪酬管理體系,具體如下:

  一、優化薪酬結構,建立崗位等級工資制

  基于工作分析和崗位評價的基礎工作,明確各等級崗位的崗位系數,建立崗位等級工資制,其薪酬結構如下:工資總額=基本工資+績效工資+獎金+福利+津貼。

  其中,基本工資根據崗位評價結果得出的崗位系數乘以薪酬基數得到;績效工資由公司整體業績水平及員工績效考核結果確定;獎金包括年終獎和單項獎。年終獎是企業根據整體業績和員工個人年度綜合考評結果而核發的獎金。單項獎是為了表彰那些為企業做出突出貢獻的員工而設立的獎項,有建議獎、創新獎、特殊貢獻獎等;福利和津貼是公司為了補償員工特殊工作環境下的工作付出而支付的工資。

  其中,崗位等級工資制適用于中高層管理人員以外的大部分員工。同工實行崗位工資制,可真正實現“多勞多得,少勞少得,不勞不得”的薪酬分配原則,將員工努力程度與薪酬水平進行對等,改變傳統薪酬體系以職務劃分薪酬等級的現狀。

  此外,專家建議對公司的中高層管理者實行年薪制,其工資總額由基薪和年終結算薪酬兩個部分構成。基薪是建立在崗位分類定級的基礎上,按照“利益越厚,責任越大,風險越高”的原則確定;年終結算薪酬建立在績效考評的基礎上,年末進行核算確定。

  二、建立健全配套機制,保證薪酬管理體系落地實施

  薪酬制度的有效執行還需要一系列相關制度的有力支持,其中,績效考核制度與薪酬制度關系最為緊密,是薪酬制度實施的有效保障。

  零售企業的薪酬制度是激勵員工、提高員工工作積極性的重要因素。改革原有的不合理的薪酬制度,不僅有效減少人才流失,也提高了員工工作效率,進而對整個企業的運作產生積極的影響,推動企業不斷發展。

  但是,大多企業在薪酬管理體系的實施過程中,都存在一些問題,該零售企業的薪酬問題也同樣存在于其他企業中,比如同工不同酬、薪酬調整缺乏依據、內部不公平等問題。

  針對此,在深入分析企業管理現狀的基礎上,堅持“按勞分配”的原則,建立了崗位工資制,真正實現了同工同酬,實現了對員工的激勵,可進一步促進公司業績的提升。

  此外,為保證薪酬管理體系的順利落地實施,企業應著重注意以下幾個方面:

  在新的薪酬制度推廣執行之前要事先做好培訓工作。培訓的目的在于使公司自上而下對新的薪酬制度有一個正確和清晰的認識,降低推行的阻力。

  新的薪酬制度推行后,公司人力資源部要能跟蹤新的薪酬制度的運行情況。及時收集員工對于新的薪酬制度的意見和建議,并對薪酬制度中不合理的內容進行修正。

  一個科學的薪酬方案可以有效激勵員工、提高員工工作積極性,進而對整個企業的運作產生積極的影響,推動企業不斷發展。由此可見,一個科學有效的薪酬方案是實現零售企業不斷發展的前提。

薪酬設計方案7

  所謂薪酬體系是指薪酬的構成,也就是一個人的工作報酬是由哪些部分構成的。一般來說,企業員工的薪酬主要有基本工資、獎金、津貼與補貼、福利等。構建現代企業薪酬體系之目的就是為了引導職工更好地進行企業生產經營活動,從而為更好地提升企業利潤作為貢獻。有鑒于此,形成一整套富有成效的薪酬管理體系,這對于企業人力資源管理將發揮關鍵性的作用。當前,我國大部分企業對于薪酬體系之理解較為陳舊,未能對薪酬管理體系實施全面的戰略性謀劃。在我國經濟快速發展與大力提升國際競爭力的情況下,必須加強現代企業的薪酬體系建設。

  一、企業薪酬體系的基本構成

  1.基本工資。基本工資是指單位每個月支付給職工的勞動性報酬,也是其薪酬待遇中最為穩定的組成部分。這一部分的設置是否合理,將直接影響企業總體薪酬管理體系的穩定程度。企業一般都會為其內部的各個崗位明確相應的價值,依據當前勞動力市場所體現出來的供求關系,并結合職工本人的技術能力、付出程度、工作難易程度、所需承擔的責任大小以及工作環境等各種因素,從而明確固定工資的金額多少。可以說,基本工資是薪酬管理體系當中最為基本的一種薪酬支付方式,能夠反映出企業所具有的文化特征,也是判斷該企業的薪酬管理制度是否公正、合理,是否符合國家或者當地政府所出臺的現行最低工資標準。比如,對于從事施工的企業而言,公司的高層管理人員可實施和年度經營業績相匹配的年薪制,而管理人員與技術人員可實施崗位工資制,工人可結合實際使用計時工資制或者計件工資制。此外,企業所急需的人才則可實施特聘工資制。

  2.獎金。獎金把薪酬和職工崗位績效密切聯系起來,可視為是對職工固定工資所進行的調整。薪酬體現出職工的工作業績,這一部分就被稱為績效獎金,而體現出企業經濟效益的部分被稱為效益獎金。假如企業不設立績效獎金與效益獎金,企業的薪酬體系就會和職工的工作成績與經濟效益出現脫節,而績效獎金與效益獎金則可以月度或季度、年度為單位發放,績效獎金必須和職工的工作成績緊密結合。

  3.津貼與補貼。企業應當合理地設置津貼與補貼,這主要是對內部一部分特殊工作以及特殊崗位所進行的一種補償。與此同時,還要相應地提升企業薪酬體系所具有的靈活性。一般來說,企業可以設立的津貼與補貼有崗位津貼、交通補貼以及通信補貼等。

  4.福利。因為福利品種之設計是否合理,直接關系到企業當中的各位職工所具有的具體利益,這不僅對于企業目前的短期利益會產生影響,而且還會直接地影響到企業以后的長遠利益。因此,必須制定出符合企業實際情況與發展現狀的福利體系,這是企業以及本企業全體職工都共同關注的課題。目前,企業福利產品主要是由國家的法令來進行強制推行的,主要是一些法定福利。鑒于時代在不斷發展,職工的需求也將越來越多元化,而不同的職工也會有各不相同的需求,以往那種統一化的福利已經難以滿足大多數職工之要求。因此,必須認真實施彈性福利產品之開發,從而提供更為多樣化的福利,以提升職工群體的福利選擇權利,讓福利之效能實現最大化,從而提高職工對于企業所具有的凝聚力。企業為了讓更多優秀人才能夠積極加入,能夠提供一套符合本企業實際的非法定性福利措施,從而作為對國家統一福利項目所提供的有益補充,比如職工健康保障計劃、非工作時間帶薪假期、職工培訓費用報銷、飲食福利等。

  二、企業薪酬體系的設計原則

  1.合法原則。合法原則是一切企業制定所有制度都要實施的重要原則,而薪酬制度之設計自然也是這樣的,例如,國家所規定的最低工資標準、養老保險等規定均是企業落實薪酬制度之重要依據。

  2.公平原則。企業薪酬制度一定要是公平的,而公平性可以說是企業薪酬管理體系之基礎,也是企業激勵作用得以順利實施的重要保障,而企業薪酬所具有的公平性主要體現在個人公平、內部公平以及外部公平等不同方面,也就是說,職工不但要將自身所得到的報酬與所進行的努力進行比較,還會將自身與企業中的其他職工或者外部同行進行比較。職工對于企業所付出報酬之滿意度將直接涉及到職工所具有的工作態度與對企業之忠誠,當企業職工覺得報酬公平之時,才能產生滿意的成效,進而才能激發出企業職工的工作積極性與主動性。

  3.激勵原則。心理學家馬斯洛所提出的需要層次理論將人類需求分成五個層次。按照該理論的解釋,假如了解到被激勵者所追求的需求而且全力以赴地去加以實現,如此就能夠較為容易地實現激勵之目的。可見,企業在設計薪酬體系時完全可借鑒該理論,比如,在進行薪酬設計時,可以分別設計出各個不同的薪酬標準,從而激勵職工為了實現自身需求而積極工作,這樣就能更好地提升職工的薪酬等級。那些積極開展工作,業務能力強的職工能夠得到較高的報酬,反之,那些工作業績較差,而且還不思進取的職工,則可以降低其薪酬標準的方法進行警告。此外,還可適當增加企業職工薪酬結構當中的可變薪酬之比例,從而為職工提供了更大的發展空間,實現運用薪酬以激勵職工努力工作之目的。

  三、企業薪酬體系的構建方式

  1.實施薪酬調查。開展薪酬調查可以說是企業薪酬設計當中最為重要的一個組成部分。開展調查之目的在于依據本地區與本行業的實際薪酬情況,從而制定與調整本企業所應當實施的薪酬標準和結構,這樣就能讓企業具有更大的市場競爭能力,保障企業薪酬管理體系具有外在的公平性。這一體系所能夠解決的是薪酬對外競爭力以及對內公平等問題,這是全部薪酬體系設計之重要基礎。唯有進行了客觀、公正、詳盡的薪酬調查,才能讓企業的薪酬設計盡量實現有的放矢,從而更好地發揮出企業薪酬的激勵性功能,進行薪酬個性化與更具針對性之設計。一是要對企業的薪酬狀況開展調查。企業可以進行科學規范的問卷調查,主要是從薪酬水平應當實現的三個公平,也就是內部公平、外部公平以及自我公平等角度來了解當前企業薪酬體系當中出現的主要障礙和造成這些障礙的原因所在。二是實施企業薪酬標準調查。企業人力資源管理部門應當注重于搜集本地區中同行業職工的薪資發展情況、薪酬結構的'差異、各個不同崗位與級別職位薪酬變化的數據、企業的獎金與福利情況、企業出臺的長期激勵措施和今后薪酬形式分析等各類具體信息。三是要進行薪酬影響因素的調查。應當著重考慮到企業薪酬所具有的各種外部影響因素,比如我國宏觀經濟發展狀況、通貨膨脹情況、本行業具有的特點、行業競爭現狀、人才供應情況。同時,還應當考慮到企業內部的各種影響因素,比如,盈利能力、支付能力、職工素質情況、企業人才需求情況與招聘難易程度等。四是要開展薪酬政策、增長率以及崗位設置等情況的詳細調查。要通過調查來了解涉及到企業薪酬福利有關的政策標準,企業目前的薪酬情況、增長情況、組織結構與詳細崗位設置等等。五是要開展企業職工的薪酬滿意情況調查。要通過這些調查以了解職工對于企業薪酬管理所進行的評價與期望值等等。

  2.找準市場定位。企業的薪酬體系是否合理,在整個同行業市場當中的薪酬情況具有相當大的吸引力,這樣一來,企業薪酬才真正具備一定的競爭力,這樣就能盡量吸引更加優秀的人才。一旦企業的薪酬比市場標準顯著偏低。這一方面將導致職工的嚴重流失,不利于穩定本企業內部那些能力與素質都比較強的職工,一旦難以得到其所期望得到的薪酬,他們就十分容易地在積累相應的經驗之后再到其他企業工作。另一方面也會導致高素質人才望而卻步,由此而造成企業在持續招聘新職工來滿足運行需要之同時,又出現了老職工的不斷離職這一不良傾向,這對于企業的人力資源管理將是一種非常大的浪費。為了對市場進行合理的定位,就一定要在明確職工薪酬標準之時維持合理的度,不僅不能更多地進行支付而導致成本的增加,而且也不能更少的支付,無法保持如今企業發展所應當維持的人力資源狀況,持續提高對外競爭實力。為了實現這一目標,企業應當實施人工成本之核算,通過對人工成本進行核算,企業應當了解到自身使用勞動力所需要付出之代價,從而找到一個適合人工成本的投入點與產出點,以實現用最小投入來得到最大經濟效益,而且還能調動職工主動性之目的。

  3.明確薪酬導向。薪酬導向之確定是薪酬體系設計的重要前提。為了全面了解當前企業的薪酬管理狀況,要以此為基礎,明確薪酬分配之標準與原則,從而明確本企業的具體分配政策和導向。比如,不同的層次與系列的職工收入差距之標準,薪酬組成以及各個部分之比例。薪酬導向之確定主要可分為水平策略、結構策略以及模式策略等諸多方面。企業所選擇的薪酬水平策略有市場領先、市場跟隨以及成本導向等策略;薪酬結構策略則具有高彈性、高穩定和調和型策略;模式策略則分別有以職位、以能力、以業績為中心等三種具體模式。在實施過程中,企業最后要選擇哪一種策略,應當做到具體問題具體分析。

  4.進行職位評價。實施職位分析以及評價是實施企業薪酬設計的基礎性環節。對企業的職位進行分析和評價,重點是對工作實施重新設計,從而減少那些不必要設置的崗位,并且落實相應的崗位規范,制訂出組織結構圖以及職位說明書。職位評價的重點在于落實好薪酬所具有的對內公平性要求。評價主要有以下兩個目的:其一是對企業中的各重要職位的重要程度進行分析,以得出具體的職位等級重要性排列;其二是要為薪酬調查形成統一和標準化的崗位評價標準,從而消除各企業之間出于職位名稱之差異,或者雖然職位的名稱一致,但是具體的工作要求與內容有所不同而造成的崗位難易程度差別,讓各個不同崗位間能夠具有可比較性,進而為保障企業崗位工資之公平確定良好的基礎。這是實施職位分析自然而然所產生的結果,同時又將崗位說明書作為實施的依據。其主要步驟有:緊密結合企業現階段的經營目標,通過實施業務分析與人員分析,進而確定各個職能部門的職責、各職位的職責,并進行具體職位職責的詳盡調查與分析,最后再由職工個人、職工直接領導、企業人力資源部門領導來共同做好職位說明書的制定。

  5.建立薪酬體系。在以往傳統的企業等級薪酬結構之下,企業職工的薪酬增長水平一般都是取決于其個人的職務是否能夠提升,而不是取決于其能力是否得到了提高,這是由于即便其能力已經達到了相當高的一個水平,然而,只要該企業中尚未出現其合適崗位之空缺,該職工依然難以得到一個比較高的薪酬標準。如今,企業應當轉變觀念,努力做到技術和管理并重,建立起能夠滿足職工提高薪酬的多元化發展途徑。這新型企業薪酬體系設計的思路中,職工不需要將全部注意力集中到升職上,而是可以更多的關注企業所需技術能力,只要技能得到提升,同樣能夠得到合理的報酬。這樣一來,職工就不再需要為了一點薪酬的提高而耿耿于懷于自身職位的晉升問題,這樣就能向廣大職工尤其是基層技術類職工傳遞出以績效與能力為重的企業文化,這樣也能培養出高素質的團隊,進而提高本企業的向心力與市場競爭力。同樣,實施以能力為導向的薪酬體系還可以激勵優秀人才安心于自身工作,而不必一門心思地去謀取報酬較高的管理崗位。

  綜上所述,當前社會的競爭實質就是人才競爭,而現代企業的薪酬體系對于人才競爭而言具有極為重要之影響,尤其是當企業從快速成長期朝管理整合期發展階段中,薪酬體系已經成為制約企業進一步發展的難題,因而必須強化薪酬體系建設,從而提升企業管理層與員工的工作積極性,進而實現企業職工權益和公司發展之共贏。一套適合于企業自身發展現狀的薪酬體系能夠很好融入企業人力資源管理之中,對企業的生產經營產生極大的促進作用。

薪酬設計方案8

  1 薪酬及薪酬設計的含義

  薪酬,廣義上的薪酬是指企業向員工提供的經濟型報酬和福利,包括良好的工作環境、合理的企業政策以及一定的社會地位等。狹義上的薪酬是指員工從事企業勞動所獲得的勞動報酬。薪酬設計是指企業為更好地體現員工工作報酬的公平和合理性,從而通過確定崗位工資、技能工資、能力工資和績效工資等來對員工的薪酬進行系統的設計,建立員工的薪酬結構。

  2 廣州市某單位的薪酬現狀

  廣州市某單位建立于1978年,是廣州市人力資源和社會保障局屬下一所全日制公立高級技工學校。

  2.1 學校簡介

  該校由辦公室、政工處、財務處、教研室、教務處、學生處等12個行政職能部門及汽車工程系、機電工程系、物流與工商管理系、公共基礎系、信息工程系等6個教學專業系組成。該校有498名教職工,其中管理人員62人,專業技術人員398人,工勤人員38人。

  2.2 學校薪酬現狀

  目前該學校的薪酬結構由基本工資、績效工資、補貼和年終獎構成。引用該校《薪酬管理辦法》對專職教師崗位、行政管理崗位和工勤崗位進行說明(校領導班子不在研究范圍之內)。

  以績效工資為例,分為教師崗位績效工資和行政管理崗位及工勤崗位績效工資兩類,體現向教師適當傾斜的原則。

  教師崗位月績效工資=教師每月工作量×教師課酬標準。根據學校師資實際情況,確定各類教師課酬標準。

  行政管理崗位及工勤崗位月績效工資=績效基數×績效系數。其中績效基數為每月在冊專任教師的平均課酬。

  2.3 該校的薪酬方案的弊端

  該校現行的薪酬制度存在一定的問題:

  首先,薪酬結構不合理。崗位工資、獎金及績效工資每月都足額發放,對教職工而言,這是低激勵和高保健的薪酬模式,薪酬不會因干的多少和好壞而出現差別,但每個教職工的級別不同,所涉及的工作內容和對其能力的要求也不同,也就存在很大的差異性,所以,對于不同層級的教職工,學校應將薪酬設置的合理公正才能起到更好的激勵作用。

  其次,崗位之間收入差距太小,工資的導向作用難以體現。本校職工的職位價值及工作績效的差異性因不同等級崗位間收入差異過小而難于體現,直接影響到人才的流失,尤其是貢獻和責任大的關鍵崗位,使崗位工資流于表面。

  再次,缺乏合理的工資級差設置。工資級差應根據崗位級別的增加而逐漸加大,較為圓環的下降凹曲線工資分布圖是最為接近理想的。

  最后,缺乏系統的晉升機制,一般非領導職務的行政崗位沒有具體的級別劃分,只要通過一定的工作年限均可以突破崗位界限晉升至上一級崗位,即所有辦事員崗位經過一定年限均可晉升至科員崗位。完全不能體現崗位價值及重要性。

  3 員工薪酬需求調查

  本文的調查問卷通過回顧薪酬管理維度因素,根據學校自身的實際情況和適用性進行了適當的修改。在預測時先請學校的所有教職工提意見,在此基礎上由學校中層以上管理人員再次開會討論、修正,最終敲定的調查問卷包括以下幾方面的維度:基本工資、績效工資、職務晉升、學歷進修、技能進修、校內培訓、校外培訓、參與重要決策的機會、獎勵等9個方面。本次的研究對象是包括學校所有教職員工總計498名,發放問卷498份,收回問卷490份,刨除無效問卷33份,有效問卷共計457份。調查結果得出,在9個維度里面,績效工資所占的排名第一,這就顯示在該學校教職員工的`薪酬構成比例里面,績效工資占比最大。但是,怎樣使學校的工資收入分配制度既科學、規范、合理、有效,又能充分體現和貫徹“效率優先、兼顧公平”的按勞分配原則,這一直都是困擾學校管理者的難題。要設計一套切實可行的工資收入分配制度,關鍵不在于工資制度本身的設計,而在于以勞動成本,研究出勞動是怎樣組合的,勞動的差別是怎樣體現的。工資的設計必須以客觀的勞動結構為基礎,而要做到這一點,最為重要的是對工作崗位作出合理的評價。

  4 基于崗位評價的薪酬方案的設計

  4.1 崗位評價的薪酬設計框架

  薪酬是教職工為學校工作最為直接和主要的動力,而學校發展的好壞則與是否科學的薪酬設計有直接關系。以操作層面來分析,學校薪酬設計方法的框架主要分為以下6個階段:工作分析、崗位說明書、崗位評價、崗位歸級、外部薪酬調查、薪酬設計。

  4.2 崗位評價在薪酬設計應用的基礎性工作

  4.2.1 工作分析

  中國人力資源專家彭劍鋒經過多年理論探索和實踐經驗總結出:人力資源管理是一項應用系統方法,收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內容、職責權限、工作關系、業績標準、人員要求等基本因素的過程。工作分析就是開展人力資源管理工作的基礎。在基于崗位評價的薪酬設計中,選取的工作方法是分析方法的綜合。 4.2.2 崗位說明書

  對于工作分析而言,崗位說明書無疑是最好、最直接的說明。崗位說明書的編制建立不管在哪個工作環節中,都應以實際工作調查和分析為基礎的。實質上也就是采用工作分析這一專業工具,統一制定和規范學校內部各個崗位的工作任務,性質,權限,責任,工作內容和方法、工作條件和環境,以及崗位編號、名稱、層級以及任職條件、考核標準等。

  4.2.3 崗位評價

  通過工作分析和崗位說明書的準備工作,便要采集數據,通過崗位評價,以確定每一個崗位在學校組織中的相對價值,這是薪酬設計的基礎工作,是人力資源管理中不可缺少的階段。

  4.3 薪酬設計的核心模塊

  4.3.1 薪酬水平的定位

  基于學校的戰略規劃、人力資源管理政策以及崗位類別的不同,一個學校的工作政策指導線可以有幾條,各條的形狀和代表的涵義也不盡相同,這就意味著學校內部的崗位薪酬水平存在差異。工資政策指導線可以是線性的,也可以是非線性的,以反映崗位價值與工資之間不同的關系。

  4.3.2 薪酬等級的確定

  把崗位相對價值相近進行合并,制定統一相應的薪酬,即薪酬等級的確定。一般可以根據崗位相對價值的高低組合成若干個薪酬等級,但要重點考慮組織架構中的管理層次,崗位數量,中位值,薪酬幅度和相鄰等級的重疊程度等要素。

  5 廣州市某單位基于崗位評價的薪酬方案設計

  5.1 基本工資的確定

  基本工資是教職工生活的基本保障,所以崗位工資的確定必須具有公平性、合理性、競爭性,而且可以起到保障教職工穩定生活的作用。教職工的崗位工資標準見表1。

  教職工的基本工資=崗位工資+薪級工資。

  薪級工資=薪級×50元/級;

  薪級=校外工作年限/2+校內工作年限。

  本次調整的分配方案,體現了以下幾點:

  (1)崗位工作設置過程中要體現不同崗位的工資差異,結合一崗多薪制進行薪酬制度的設計。設置一崗多薪制主要用于區分同一崗級的薪資差異即同屬一個崗級的教職工,根據本人資歷計算獲得所在工作級別對應的檔次。

  (2)對各崗位的晉升做了明確的規定,凸顯“以崗定酬、結合資歷”這一分配指導思想。

  5.2 績效工資的確定

  首先,要設計績效工資與績效考核掛鉤的薪酬制度。以該校《績效考核方案》作為績效工資確定的總依據,每月對所有教職工進行一次考核。月績效工資以上月考核結果發放。其次,績效工資的比例因級別不同有所差別。由于不同級別人員所承擔的職責和需要的技能水平不同,為了充分發揮績效工資的激勵作用,不同級別的教職工工資收入中績效工資所占比例也將有所不同。

  績效工資是教職工薪酬中直接體現工作成效的部分,應該嚴格地根據教職工的工作表現來確定。工作表現通過績效考評制度加以衡量。為真正體現績效工資的作用,績效工資的檔次和極差應該拉大。

  (1)專業技術崗位(教師崗)和工勤技能崗位(教師崗)的月績效工資

  專業技術崗位(教師崗)、工勤技能崗位(教師崗)的績效工資=崗位每月工作量×課酬標準。

  其中,教師每月工作量包括理論教學工作量、實操教學工作量、一體化教學工作量、崗位課時津貼、輔助工作量和其他工作量等,其計算方法按《教師工作量計算辦法》的規定執行。

  (2)專業技術崗位(參照管理崗)、管理崗位、工勤技能崗(工勤崗)的月績效工資

  專業技術崗位(參照管理崗)、管理崗位、工勤技能崗(工勤崗)的月績效工資=績效基數×績效系數。

  其中,績效基數為每月在冊專任教師的平均課酬。

  該校薪酬制定過程中,大部分教職工都參與其中,了解崗位評價和薪酬方案制定的操作原理和過程,因此,大大提高了他們對于薪酬制定過程的公平性認知。

  6 總 結

  薪酬制度對單位來說是一把雙刃劍,用得好能夠獲得、保留和用好人才;用得不好可能會給學校帶來危機。建立科學合理的薪酬管理系統,對于獲得競爭優勢具有重要意義。某單位通過完善薪酬制度來為學校獲取、保留和激勵學校所需要的人才具有現實意義。

薪酬設計方案9

  現今很多國有企業中突出的現象是薪酬體系的變化跟不上企業發展速度的變化,尤其是國有企業中層管理人員薪酬制度中存在著諸如總體薪酬偏低,薪酬結構不合理,考核指標設計的不合理,考評系統不夠科學等問題。這些問題嚴重的影響了中層管理人員的工作熱情,使得很多國企中層管理人員職務消費過度膨脹。基于此,如何對國有企業中層管理人員現行的薪酬體系進行優化設計,擯棄傳統薪酬體系的弊端,發揮薪酬激勵在企業中的作用,激發廣大中層管理員工的工作積極性,提高企業的績效,是本文的寫作宗旨。下面以S集團為案例來進行詳細分析。

  S集團中層管理人員薪酬體系現狀

  S集團有限公司成立于20xx年5月29日。是沈陽市政府組建的由沈陽市國有資產監督管理委員會出資,集供水、排水、污水、地下水資源日常管理為一體、城鄉區域統一運營管理,實現水資源的統一投資、建設、管理的國有獨資有限公司,注冊資本金40億元人民幣。目前,S集團共有從業人員10727人,在職員工7402人,其中中層管理人員110人,占職工總人數的1.48%左右。

  S集團中層管理人員是指直接聽命于公司領導層,一般擁有下屬,或者雖然沒有下屬但負責一個部門工作的人員,具體指的是公司各處處長、副處長,各科室科長、副科長、主任、副主任。近年來,公司的發展速度日新月異,但是其薪酬體系卻一直變化不大,除了高層管理人員推行年薪制,采取領先型的薪酬策略外,公司薪酬問題的矛盾和焦點都集中在了中層管理人員上。

  S集團中層管理人員總體薪酬水平受沈陽市財政局總量控制,工資總額不高。近年來,企業中層管理人員整體平均薪酬水平縱向比,逐年有所增加,但是增幅不大;橫向與國內近百家同行比較,處于中游水平;與在本地區同級別單位相比,工資總額比較低。

  目前,S集團中層管理人員實行崗位等級工資制度,薪酬結構如下:

  中層管理人員主要采取月薪制度。其主要由以下幾部分組成:基本工資、技能工資、崗位工資、年功工資。技能工資、崗位工資和年功工資的設置是參照國家制定的薪酬體系中相關的原則和政策來執行的,采取逐級逐年的遞增方式,穩定性較強,但彈性不大。根據S集團當年整體經濟效益情況,確定中層管理人員的薪資標準,并報沈陽市財政局批準備案。

  在S集團中層管理人員薪酬結構中,基本工資發放的依據是沈陽市人力資源和保障局發布的關于沈陽地區薪資標準的規定,公司將中層管理人員的基本工資定為2200元。中層管理人員的技能工資主要依據中層管理人員工作年限確定的工資,現階段公司的技能工資主要分為五級:900元、1400元、1900元、2400元、2900元。中層管理人員的崗位工資根據其工作的系列(行政事務系列、技術操作系列、營銷攬貨系列、前勤工人系列、后勤服務系列)的不同而確定不同的比例,通常的參考依據是勞動強度、技術含量、工作復雜程度之差。年功工資是根據中層管理人員工作指標完成程度,通過考核予以量化、確定金額和比例。S集團固定薪酬主要由基本工資和崗位工資構成,在整個薪酬體系中固定薪酬占比較大(占總薪酬的75%),遠遠大于浮動薪酬在總薪酬中的占比(25%)。

  福利如下:

  社會保險:公司依法繳納養老、醫療、工傷等社會保險。其中養老保險公司繳納部分為20%,個人繳納部分為8%;醫療保險公司繳納部分為10%,個人繳納部分為2%。

  住房基金:公司的住房基金分為住房公積金和住房補貼兩部分。其中住房公積金公司繳納部分為12%,個人繳納部分為12%;住房補貼(新職工) 公司繳納部分為15%。

  其他福利:S集團的其他福利包括通信補貼、交通補貼以及旅游及帶薪假期。

  S集團中層管理人員薪酬體系存在的問題

  “平均主義”傾向明顯

  S集團的中層管理人員和普通員工之間在對企業經濟效益的貢獻率方面存在很大的差異,而中層管理人員與普通員工之間的薪酬差異卻較小,明顯無法體現根據勞動力的差異來實現差異收入的要求,可見平均主義思想嚴重削弱了中層管理人員的主題功能,降低了薪酬機制對員工的激勵作用。而且集團內的整體薪酬水平低于市場平均水平,企業中層管理人員的薪酬水平低于同業水平,這不僅造成了中層管理人員工作積極性的下降,而且還造成了部分員工離職的現象,從而導致企業崗位效率低下。

  現有薪酬體系缺乏激勵措施

  S集團中層管理人員的薪金采取月薪制。技能工資、崗位工資和年功工資的設置是參照國家制定的薪酬體系中相關的原則和政策來執行的,采取逐級逐年的'遞增方式,穩定性較強,但彈性不大。雖然在遞增,但是幅度較小,激勵作用不明顯。而獎金的設置幅度和彈性很大,激勵作用顯著。但是,由于獎金發放的依據是考核結果,而考核結果的主體是被考核人的工作效益。S集團對中層管理人員的工作績效量化工作不足,對工作效益評價和核算體制僵化,依舊采用落后且保守的平均原則,至此,獎金的刺激和激勵作用被完全抹殺。其結果是,最為公司中堅力量的中層管理人員的積極性和主管能動性受到打擊,甚至造成人才流失嚴重。

  科學、動態的薪酬管理體系未建立

  在S集團中層管理人員薪酬體系中,動態薪酬所占比例非常小,反而固定薪酬所占比例偏大,薪酬的動態激勵效果微乎其微。S集團的動態薪酬的設立存在著“先天不足”。因為動態薪酬發放的主要依據是績效考核結果,但是S集團的績效考核結果卻未能真實反映實際績效。這里有績效考核本身不完善、不健全的客觀因素,而主要癥結在于,薪酬管理者對動態薪酬作用的認識不到位,甚至可以說是完全忽略。這種主觀的認為因素使得績效考核演變成走形式,走過場的“雞肋式考核”,使得績效考核成為“利益均沾”的一種純福利化管理行為。

  S集團中層管理人員薪酬體系優化設計

  立足于中層管理人員薪酬管理體系的現狀,充分運用現代績效考核管理制度,將S集團中層管理人員的薪酬體系劃分為以下三個部分(基礎工資、績效工資、津貼補貼和福利,其中基礎工資又包括崗位工資和工齡工資,津貼補貼包括駐外津貼、午餐補貼、交通補貼、房屋提租補貼)。

  基本薪酬

  在S集團中層管理人員薪酬體系中,基本薪酬是整個薪酬管理體系中最為穩定的部分。為了避免因為薪酬體系調整增加中層管理人員心理負擔,調整后的中層管理人員薪酬體系,將擴大崗位技能工資的涵蓋面。即在基本薪酬的基礎上,增加兩個薪酬項目——崗位技能工資和績效工資。

  崗位技能工資

  崗位技能工資是在對中層管理人員的崗位評估的基礎上確立的,其確定標準直接體現了各個中層管理人員的崗位技能的高低。結合S集團薪酬體系發展狀況,實行浮動評估制度,每六個月評估一次,根據前六個月的評估結果直接影響到后六個月的崗位技能工資數額浮動額度。S集團有限公司中層管理人員各崗位技能工資標準如下:

  崗位技能工資標準

  工齡工資

  S集團中層管理人員的工齡工資標準為:將其加入S集團的那年確定基數,若中層管理人員入職不足5年,則其工齡工資為每年20元,若工作5年但不足10年,則其工齡工資為每年26元,若工作10年以上,則其工齡工資為每年30元。

  績效工資

  S集團對中層管理人員的績效考核由兩個部分組成,第一部分是考核中層管理人員所在的部門,第二部分是考核中層管理人員個人。中層管理人員所在的部門的總體成績和中層管理人員個人的加權平均值即為中層管理人員個人考核成績。其中對中層管理人員所在的部門的考核由公司組成專門的考核小組進行考核,每個季度的考核成績在總成績的25%,每兩個季度匯總一次。由專門的考核小組進行加權評定。其考核結果分為四個層次,不同的考核結果對應不同的部門考核系數見下表。

  S集團對中層管理人員個人的考核由辦公室會同人力資源管理部門組成考核小組進行,每三個月考核一次,S集團薪酬管理委員會負責監督對中層管理人員個人的考核,必要時可以調整考核小組成員或調整考核標準。考核等級分為5個等級(A、B、C、D、E)。每個等級代表了中層管理人員不同的評價標準。

  績效工資考核周期分為兩類,季度績效工資以季度獎金形式發放,一般為薪資的20%左右;年度績效工資以年度獎金形式發放,獎金應與公司年度整體效益掛鉤。季度績效工資的作用在于能夠全方位考核中層管理人員在上一季度的工作總取得的成績和為公司作出的貢獻防止中層管理人員為了私利而損害公司整體利益。中層管理人員的季度績效工資在下一個季度中按月發放,季度績效工資的計算公式為:

  季度績效工資=季度績效工資基數×(部門考核系數*30%+個人考核系數*70%)。

  津貼補貼

  學位津貼。為提升公司中層管理隊伍的整體文化素質,便于引進高素質人才,公司對中層管理人員按其學位發放三年津貼,學位津貼的標準為:學士學位每月200元,碩士學位每月300元,博士學位每月450元。

  駐外津貼。參加企業駐外項目,任務完成前需駐外工作的中層管理人員可以享受駐外津貼。在駐外期間按出勤(不含因公出差時間)情況發給生活津貼,該津貼按月發放并納入中層管理人員月度工資表。具體標準為35元/日。

  午餐補貼。考慮中層管理人員工作時間的靈活性,回公司吃中午飯的可能性較小,因此公司在嚴格考勤的基礎上,每日發給在公司中層管理人員10元/日的午餐補貼。

  交通費補貼。因管理工作需要不斷的在外奔波,加之公司無力為中層管理人員提供專用交通工具,因此,公司決定發給中層管理人員交通費補貼每人每月100元。

  房屋提租補貼。公司按中層管理人員應發工資額的13%發給房屋提租補貼,翌年1月份進行調整。另外對自己租房的大中專畢業生實行適當租房補貼,補貼標準為每月100元。

  福利

  對于S集團有限公司來說,管理層的戰略決策主要由中層管理人員負責實施,來至基層的矛盾和問題也主要由中層管理人員來化解,在他們風光的背后往往是常人無法因受的巨大工作壓力。因此,在設計中層管理人員福利項目時,必須考慮到中層管理人員的工作責任、專業技能、需要付出的腦力和體力等因素。

  出國留學

  根據S集團有限公司人力資源管理制度規定,中層管理人員必須大學畢業以上學歷,這就意味著中層管理人員對于知識的渴求遠遠大于其他崗位上的職工。同時,中層管理人員往往處理關乎公司為了發展大計的事務,必須提高中層管理人員的素質,滿足中層管理人員的學習愿望。S集團應當制定人才留學計劃,并將選派優秀中層管理人員出國留學作為相對穩定福利項目。

  拓寬職業生涯道路

  S集團有限公司應當打破傳統的選、用、育、留人才制度。在日常管理中表現突出的中層管理人員,公司應當破額提拔,鼓勵那些敢于擔當的年輕中層管理人員勇挑重擔。公司應當定期采用講座和交談等方式幫助中層管理人員確立正確的職業發展方向。

  教育資助

  某些低學歷中層管理人員繼續深造的愿望比較強烈,S集團便可以為這些中層管理人員提供教育培訓基金或是直接送這些員工去深造。對于繼續學習的中層管理人員公司不僅可以為其報銷相關學費,還應當適當調整其工作時間為其學習提供充足時間。

  帶薪假期

  在S集團工作不足4年的中層管理人員,除法定假日外,每年可以帶薪休假6天;工作超過4年但不足9年的,除法定假日外,每年可以帶薪休假11天;工作超過9年不足19年的,除法定假日外,每年可以帶薪休假20天;工作超過19年以上的中層管理人員,除法定假日外,每年可以帶薪休假25天。

薪酬設計方案10

  一、體系說明

  本企業績效與薪酬體系設計是按職位劃分的,涉及10個職位分別為財務處長、秘書、數據處理科科長、會計科科長、計算機操作員、數據記錄員、會計師、高級賬目員、初級賬目員和打字員。績效與薪酬體系設計將以以上10個職位來進行等級分類、工資標準和績效考核。

  二、職務技能要求

  1、財務處長:會計原理與實踐的知識;預算制定、行政管理及投資實踐方面的知識;明了國家及地方有關具體會計情景的法律與法規的運用;具備建立、保持、分析和修正財務記錄的能力;監控領導下屬職員的能力

  2、秘書:掌握檔案制度、接待等辦公室工作方法;程序與設備的知識,函電和報告撰寫的知識;正確使用語法修辭知識及一般統計與資料保管方法;能按既定政策與程序,做出正確判斷,擬定函電;掌握快速記憶與聽寫技巧;熟練打字的能力;監督指導助理秘書的能力 3、數據處理科科長:掌握程序規劃與分析的原理與技術;編碼操作、機器程序、設備運轉與維修的原理與技術知識;會計原理、統計方法、符號邏輯及監控技術與方法的知識;能對復雜程序及加工中心進行分析

  4、會計科科長:掌握復式簿記記法及其實踐的知識;辦公室管理實踐與知識 制備財務報表的能力;制備涉及收、支賬目的日記分錄帳的能力;能監督領導其他會計與辦公室人員

  5、計算機操作員:掌握電子計算機系統及其有關專用輸入和輸出裝置的知識 ;能操作多種數據設備;能監控復雜的計算機并采取正確行動糾正機器的問題;能遵守書面指令;能進行算術運算并校核報告及報告格式的正誤

  6、數據記錄員:具備鍵盤輸入數據的能力;能完成常規辦公室職員工作;能遵守口頭書面命令

  7、會計師:具備會計原理、會計實踐做法與程序的知識;能設計和建立適當會計方法、報表與程序;能與他人溝通交流會計信息

  8、高級賬目員:應掌握財務簿記工作中使用的方法與詞匯的知識;能迅速而準確地把財務信息登賬并進行算術運算;能制備和檢查財務報表、工資單、發票與報告

  9、初級賬目員:要掌握財務簿記方法與程序的知識;辦公室一般工作方法與實踐的'知識;能給財務數據登賬并迅速準確地進行算術運算;能操作辦公用機器并學會操作簿記機器;能遵守口頭和書面命令

  10、打字員:掌握基本的算術與語言正確運用的知識;能完成日常辦公室工作;能遵守上級的口頭與書面指示 ;具有一定的打字速度

  三、職位分類

  管理類包括財務處長、數據處理科科長、會計科科長 技術類包括計算機操作員、數據記錄員、打字員

  財務類包括高級賬目員、初級賬目員、會計師

  四、薪酬構成

  薪酬總額是由固定工資總額、浮動工資總額和附加工資總額構成的,如下圖 ——基本工資、學歷職稱工資、工齡工資、等級工資 與企業經營狀況掛鉤(比如銷售收入、銷量、產量等)

  薪酬總額 浮動工資總額崗位工資(員工崗位工資主要取決于當前的崗位性質) 獎金(與公司對其考核結果和公司年度經營情況掛鉤)

  國家規定福利(由員工薪點數和固定薪點值決定)

  企業補充福利(由員工的年齡、工齡和薪點數決定) 附加工資總額 自助福利(由員工的薪點數和績效決定) 補貼及納稅

  (預定范圍內由企業承擔,超出范圍的由員工個人承擔)

  (一)、固定工資

  固定工資是薪酬結構中相對固定的部分,是為了保障員工的基本生活而設定的,主要為崗位工資、技術工資。

  固定工資=基本工資+學歷職稱工資+工齡工資+等級工資 固定工資作為以下項目的計算基數:

  1、加班津貼的計算基數; 2、各種假別工資的計算基數; 3、外派受訓人員薪酬計算基數; 4、其他薪酬基數。

  (二)績效工資

  績效工資是薪酬結構中相對浮動的部分,體現當期的公司整體業績、部門業績和員工通過個人努力而取得的工作績效。

  績效工資=個人考核系數X職位績效基數

  (三)、崗位工資

  崗位工資適用于各種職系,從崗位相對價值和員工的經驗積累方面體現了員工的貢獻。

  月度崗位工資=崗位薪酬基數X崗位系數+工齡工資(崗位薪酬基數,根據公司經營狀況、人工成本承受能力、結合行業市場薪酬水平分,確定不同職系中各職級的崗位薪酬基數。公司可以通過崗位薪酬基數的調整實現對員工薪酬水平的調整)

  (四)獎金

  獎金是薪酬結構中浮動的部分,是體現員工、團隊為公司效益做出的努力和工作成果,依據公司整體經營業績,核定發給全體或部分員工的超值獎勵,包括年終獎和特殊貢獻獎。

  年終獎是為員工共享企業經營成果而設立的獎項,體現了公司年度效益、各部門的年度績效一級員工個人年度工作表現。

  個人年終獎=個人全年績效工資總額X個人年度考核平均系數

  特殊貢獻獎是指在鼓勵員工的出色業績和持續努力而設立的獎項,目的在于對員工的優秀表現予以正向強化,以激勵員工自覺地關心公司的發展,維護公司的形象。管理者不參與此獎評選。

  (五)附加工資

  為增強公司的凝聚力,吸引和留住優秀人才,公司為員工提供優厚的福利待遇,員工依據崗位可以得到多項或全部福利。

  附加工資的確定基礎由國家相關規定決定, 包括國家規定福利、企業補充福利、公司為員工提供的出差、住房、交通、通訊等方面的自助福利等各項津貼和福利待遇。公司為員工所辦理保險主要是基本養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險及生育保險五種。保險的計算以基本工資為基數按國家規定比例繳納,公司與員工各承擔一部分,按照公司相關規定具體執行。

  五、績效考核

  本表內的考核項目和考核標準僅限本設計方案使用,共考核包括管理類、技術類、財務類和行政類在內的10個職位。

薪酬設計方案11

  一、合理設計薪酬水平;

  1.1在設計薪酬水平前,做好對銷售人員的薪酬調查。包括:

  1.1.1調查行業內銷售人員的平均薪酬水平,特別是要調查與本企業營銷模式相同或相似的同行銷售人員的平均薪酬水平;

  1.1.2調查競爭對手的銷售人員薪酬情況;

  1.1.3調查區域間薪酬水平差異情況;

  1.1.4了解本企業歷史薪酬制度,分析研究其優點和缺點;

  1.1.5了解本企業發展現狀及規劃,特別要了解財務編制與費用預算,了解決策層對于薪酬制度的意見和建議;

  1.1.6調查了解本企業銷售人員對當前薪酬制度的滿意度情況,及對未來薪酬制度改革的期望值。

  1.2.在做好薪酬調查之后,再設計銷售人員的薪酬水平。

  1.2.1做到內部公平和外部公平。內部公平主要表現在不同崗位之間有薪酬差距,不同業績之間有薪酬差距;

  1.2.2外部公平就是要讓薪酬水平具有動態的.市場競爭力。

  二、合理設計薪酬結構;

  2.1制定薪酬結構的策略。

  銷售人員的薪酬結構策略常見的有:高底薪低提成;中底薪中提成;低底薪高提成;銷量占比制;費用包干制;階段考評制。

  2.2,明確薪酬結構的內容。固定薪酬包括崗位工資、固定津貼、福利等。業績薪酬包括績效工資、業績提成、業績獎金、股份分紅等。

  三、制定考核與激勵機制。

  3.1優化績效考核制度:

  3.1.1以業績和結果為導向,嚴格績效考核制度,做到公平公正;

  3.1.2科學制定考核目標,量化與細分目標;

  3.1.3合理分配KPI指標的權重,所有的KPI指標中業務指標應占絕大部份權重,例如銷量、費率、客戶數量、回款等;

  3.1.4讓績效考核與業績提成互補,找到業績持續上升的動力源,探索出成熟的贏利模式,再用績效考核去督導銷售人員把銷售計劃有效執行;

  3.1.5改革績效考核制度,找出績效考核漏洞并打上補丁,在實際運用中不斷完善績效考核的作用。

  3.2 善用薪酬激勵:

  3.2.1做好外部激勵,提升薪酬水平;

  3.2.3做好內部激勵,幫助員工成長,使員工與企業共同發展進步。

薪酬設計方案12

  一、銷售薪酬方案預警的15項指標:

  你公司沒能達到收入或利潤目標。

  你公司的收入或利潤較之上一年并無增長。

  超過30%的銷售人員未能完成收入目標。

  你的銷售成本高于凈銷售收入的20%。

  銷售漏斗中的潛在客戶不足,新業務不足。

  你的銷售團隊未完成多年合同目標。

  市場情況出現波動時,你公司銷售人員的年度離職率超過20%。

  你的王牌銷售人員已經離開了公司。

  薪酬調查顯示,你公司的薪酬大幅低于或高于競爭對手。

  你的銷售人員不能輕松地解釋薪酬方案。

  你的銷售人員全年都對薪酬方案不滿。

  你的銷售人員沒有針對正確的目標市場進行銷售。

  多位頂尖的銷售人員拒絕了加入你的銷售團隊的邀請。

  銷售人員認為他們獲得的薪酬激勵與自己在某個時段的銷售業績不對等。

  你公司對于不同的銷售人員實行了不同的薪酬方案。

  二、最佳銷售薪酬方案的標準:

  成功的銷售管理者知道,最佳薪酬方案應當將銷售人員的活動和所獲回報與公司的年度和更長期的目標及戰略保持一致。這意味著,如果公司的主要目標是從競爭對手那里奪得市場份額,那么當銷售人員從競爭對手那里挖來新客戶時,就應當給予其最豐厚的獎勵。相反地,如果公司的優先目標是盈利能力,那么應對銷售人員創造的利潤給予最豐厚的獎勵。如果某種新品的銷售代表著公司意義最重大的勝利,那么這種產品的銷售人員應為其業績獲得額外的薪酬。

  三、三種銷售薪酬方案的利弊

  銷售薪酬方案可以變化出上百種花樣,但通常都能歸為三大類:純薪金型、純傭金型和二者結合型。讓我們來看看每一種各有哪些利弊。

  方案1:純薪金型

  銷售人員獲得固定金額的貨幣薪酬,不考慮該銷售人員達成的銷售數字或營收金額。只要該銷售人員仍保持雇傭關系,就不存在薪酬波動的風險。

  優點如下:

  在市場低迷時給予銷售人員支持

  公司可以準確地預測每年的成本

  鼓勵銷售人員在售后支持方面付出更多努力

  易于管理

  避免在收入方面產生分歧

  支持銷售人員完成報告和其他非銷售活動

  促進團隊合作

  為銷售人員提供可預測的收入

  缺點如下:

  難以招聘和留住銷售明星

  銷售人員進行的銷售拜訪或工作量可能低于必要的水平

  工作成果最少的銷售人員受益

  超出預期的額外收入可能較少

  方案2:純傭金型

  銷售人員的薪酬完全基于銷售收入( 和/或公司的銷售利潤)。

  優點如下:

  最大限度地提高銷售收入,促進銷售活動

  薪酬方案完全與公司的大多數目標保持一致,與績效掛鉤

  能吸引最激進的銷售人員

  可能產生超出預期的額外收入(銷售人員會更努力地促成銷售)

  缺點如下:

  銷售人員提供的售后支持較少,客戶服務較弱

  銷售人員可能會催促客戶定奪

  市場低迷時離職率較高,銷售人員的忠誠度較低

  進行報告和非銷售活動時合作性較差

  方案3:組合型方案

  銷售人員除固定薪金外,還有機會獲得基于其銷售成績的、金額上下波動的薪酬( 傭金和/ 或獎金)。

  優點如下:

  比純傭金型方案更容易吸引銷售人員

  可能鼓勵眾人的工作效率

  在市場低迷時保護銷售人員

  與純傭金型方案相比,銷售人員更愿意履行報告和行政職責

  缺點如下:

  管理的難度比純薪金型更高

  增加了企業用于支付薪酬的固定成本

  可能會向銷售人員傳達不一致的信息

  成功企業使用組合型方案

  盡管純薪金型和純傭金型方案各有優點,銷售導向趨勢最明顯且收入和市場份額增長幅度最大的公司通常會使用組合型方案(又被稱作“混合型方案”)。因此,他們在吸引和留住生產力最高的銷售人員方面是做得最成功的。不過,對于銷售經理來說,更棘手的問題是如何構建在市場低迷時最適合你公司和銷售人員的組合型方案。

  根據以往的經驗,最理想的組合型方案的結構應當是讓銷售人員在達到了銷售目標時獲得的薪酬中,至少有40%屬于可變薪酬—即傭金和獎金,而非固定薪酬或基本工資。

  四、制定銷售薪酬方案需考慮的15個關鍵因素

  1. 為所有銷售人員分配收入目標

  只有當你把收入目標( 配額) 分配給所有銷售人員時,你的薪酬方案才可以說是與公司的整體計劃保持了高度一致且最有效。如果你的企業需要隨著季節的變化而調整,那么應當在上一年業績的基礎上,根據不同的月份分配不同的收入目標。配額既要讓人覺得具有一定的難度,也要確保其實際可行性,否則就會有“打擊銷售團隊士氣”的風險。在制定配額時,應了解銷售人員的意見,但也要讓他們知道你的最終決策要基于許多因素,包括公司的預算和增長需求、指定領域內的上年收入和利潤,其收入潛力和銷售人員的服務年限。

  2. 取消薪酬上限

  盡管某些公司可能會在這方面遇到麻煩,但取消薪酬上限對大多數公司都有好處。如果你給薪酬設置了上限,就等于無意中告訴銷售人員在銷售收入達到特定水平時應當停止銷售。

  3. 凍結基本工資

  因為你希望銷售人員憑借業績拿到大筆的績效薪酬,而不是因為每天上班而領取固定工資,所以我建議你停止上調基本工資。

  4. 所有銷售人員適用同一套薪酬方案

  對特定的銷售人員區別對待,實施特殊的薪酬方案,這會在團隊內形成混亂和引發怨恨。

  5. 保證部分激勵薪酬

  招聘銷售人員( 尤其是銷售明星) 時,應當保證他們獲得部分的激勵薪酬,但不應超過6 個月。

  6. 至少90%的激勵薪酬應基于客觀的標準

  薪酬方案中的激勵薪酬至少應有90%(100% 最好)與客觀、可衡量的業績掛鉤。

  基于主觀標準的薪酬不應超過10%。否則,會有人指責你偏心,從而導致團隊士氣低下。

  7. 完成季度配額后應支付季度獎金

  為提高士氣和鼓勵銷售人員繼續擴大戰果,在每月的傭金之外,還應為達到季度配額給予他們季度獎金。

  8. 采用累進制計算給銷售人員的傭金

  以下示例為計算年度銷售水平的累進制傭金計算方式,傭金比例從1%一直上升到11%:銷售收入的第一個20 萬美金傭金比例為1%;下一個20 萬的傭金比例為2%;下一個20 萬的傭金比例為3%;下一個20 萬的傭金比例為4%;下一個20 萬的傭金比例為5%;下一個40 萬的'傭金比例為7%;下一個40 萬的傭金比例為9%;超出這一水平的所有銷售收入的傭金比例為11%。

  如果你過去支付給你的銷售人員很高的基本工資,你可以為他們全額獲得該收入建立一個銷售收入門檻,即銷售人員需要達到這一標準才有資格獲得傭金。舉個例子,多年來你支付給銷售人員的年度基本工資為10萬美金,你的競爭對手支付的基本工資則為75,000 美元。大多數情況下,你不會突然將基本工資砍掉25,000 美元。你可以建立一個門檻,讓銷售人員在銷售收入達到一定金額時才能拿到那25,000 美元傭金。

  9. 對新業務的激勵力度應高于重復性業務

  如果可行的話,對新業務的激勵力度要高于重復性業務(因為前者需要更多時間和更高級的技能)。

  10. 按時支付薪酬

  在銷售人員達成業績之后應該盡快支付薪酬。這意味著上一個月的業績薪酬會在下一個月支付。同樣,在他們完成季度收入目標后,應在季度結束時立即支付季度獎金。

  11. 為銷售人員的業績而非活動支付薪酬

  盡管你希望指導銷售人員盡可能多地進行(高質量的)銷售拜訪,但只有在他們確實完成了銷售的時候才能向他們支付薪酬。同樣,作為管理者,你希望鼓勵團隊合作,但你不應為此支付薪酬。最公平的方案會根據每位銷售人員的績效支付薪酬,而不是他/ 她“合作和相處”的融洽程度。你可以通過強有力的領導和指導做到這一點,但不應“賄賂”銷售人員去完成他們原本就應當做到的事情。

  12. 簡化你的薪酬方案

  將其限制在三到五個元素之內,讓銷售人員能夠保持專心。

  13. 讓銷售人員閱讀和簽署薪酬方案

  讓每一位銷售人員閱讀并簽署薪酬方案,以承認他們通讀其內容并會據此領取薪酬。這么做能夠減少分歧。

  14. 為薪酬方案制定一份管理文檔并與每位銷售人員分享

  管理文檔會說明方案,定義術語( 例如“新”客戶和“重復”客戶),并探討與下列內容相關的政策和程序:資格( 符合資格的人選與條件) ;薪酬和分割傭金的公式;解決爭議的方式和最終裁決的人選; 銷售人員離職時傭金如何處理;薪酬方案是否可停止執行或變更;執行或變更的條件;銷售人員是在業務被預訂時、產品發貨時、已提供服務時還是發 票已支付時獲得薪酬;如果客戶未能為產品或服務付款,銷售人員的傭金是否會受到影響。

  銷售人員獲得激勵薪酬的資格問題和離職時的處理特別容易引起爭議。因此,你應當明確說明公司的政策,這樣對公司各方都好。

  15.公司保留變更或取消薪酬方案的可能

  盡管你可能希望永遠不必這么做,你的薪酬方案中還是應當加入一份聲明,表示公司有權隨時自行決定更改或取消該薪酬方案。

  能夠讓公司在競爭中取勝的薪酬方案會吸引和留住績效最高的銷售人員—每家正在成長中的公司的必要元素。出于這個原因,你應當制定出最適合你的銷售團隊的薪酬方案,讓銷售人員愿意為了這一方案而四處奔波,與客戶接洽。

薪酬設計方案13

  鑒于項目物業目前運行的薪酬體系結構單一、缺乏激勵機制,在吸引優秀人才、激勵員工業績和成長、留住優秀人才方面已不能滿足項目物業發展需要,在對原有薪酬體系的基礎上進行了研究和探討,結合物業行業特點和公司的實際情況,提出本激勵性薪酬體系設計方案。

  一、目的

  制定本薪酬體系的目的在于使員工能夠保持足夠的`工作熱情,積極地發揮主觀能動性,通過個人的努力工作與公司一同分享企業發展所帶來的收益,把員工個人與公司的短期收益、中期收益與長期收益有效結合起來。

  二、依據原則

  1、效率優先、兼顧公平原則

  本體系首先體現的是效率優先原則,即把崗位對公司發展貢獻大小和員工工作業績作為分享收益、獲取報酬的第一評判標準;同時考慮多方面因素,把員工間的收入差距控制合理的范圍之內,一定程度體現社會公平,有效地兼顧效率和公平。

  2、激勵原則

  本體系旨在最大限度發揮薪酬作為激勵員工重要手段應有的作用,即通過薪酬引導員工不斷提升自身技能、強化責任心和提高工作績效。

  3、充分肯定原則

  雖然不同的員工之間相對能力有高低,但每個人都有特長的一面,都需要公司給予認同和肯定。本體系立求做到這一點,給予每一個員工肯定和認可,增強員工的歸屬感和忠誠度。

  4、成本控制原則

  任何一個薪酬體系都必須以公司的承受能力為前提,根據公司的經營情況控制在一定的支付水平。

  5、簡單易行原則

  工資計算未采用任何模型和函數,而是采取最簡單且適合實際情況的算術方法,從而使工資核算簡單易行。

  三、薪酬結構

  項目物業員工薪酬(收入)由工資、獎金、福利三部分組成,具體項目如下:

  工資:包括基本工資、崗位工資、績效工資、工齡工資、加班工資、補帖等。

  獎金:包括全勤獎、年終獎、工作任務獎、特殊貢獻獎等。

  福利:包括社會保險、商業保險(人身意外傷害險)、有薪假(包括病假、婚假、產假、慰唁假(喪假)、年休假、公休、法定假等)、食宿、節日慰問、工服等。

  四、薪酬標準

  (一)工資

  1、基本工資:所謂基本工資就為保證員工基本生活需要而支付的貨幣報酬。為體現員工生存權利的平等,本公司的所員工基本工資均定為1380元/月(煙臺市最低工資);基本工資隨當地最低工資調整而調整。

  2、崗位工資:崗位工資是根據工作崗位的相對貢獻大小而支付給在該崗位工作且能勝任工作的員工的貨幣報酬,具體標準見《崗位工資等級標準表》。

薪酬設計方案14

  一、總體收入構成

  AB公司員工收入總體上包括以下幾個組成部分,并根據不同崗位作業方式、工作特點、技術含量高低等進行不同的組合。

  (一)基本工資,主要反映公司員工的知識、技能和經驗等因素,是依據公司員工的能力和素質確定的個性化工資單元。包括太原最低基本生活費、學歷職稱工資、年功工資、福利性補貼。

  (二)崗位津貼,是整個工資體系的基礎,從崗位價值和公司員工的技能因素方面體現了公司員工的貢獻。公司員工的崗位津貼主要取決于當前的崗位性質。在工作分析與職位評價的基礎上,以評估的結果作為確定崗位津貼等級的依據,采取一崗多薪、按技能分檔的方式確定各公司員工的崗位津貼等級。

  (三)獎金,是依據公司員工通過努力而取得的工作成果和業績確定的工資單元,包括年度獎金、業績提成獎、項目獎等三種形式。

  (四)附加工資,附加工資是AB正式在冊公司員工所能享受到一種福利待遇,包括一般福利、保險等。

  二、基本工資基本工資= 基本生活費 + 學歷職稱工資 + 年功工資 + 福利性補貼

  (一)基本生活費:參照太原市最低生活費,并隨太原市最低生活費的調整而調整,20xx年基本生活費 = 340元。

  (二)學歷職稱工資是根據不同學歷和職稱的價值進行比較,并遵循就高不就低的原則而確定。不同學歷和職稱公司員工的.具體工資額可通過附表一查出。

  (三)年功工資體現公司員工對公司忠誠、工作經驗積累的價值認可,主要依據公司員工的工齡、公司工齡確定,工齡以20xx年3月31日為界限計算到年。

  1)公司齡津貼金額 = 公司齡 × 適用津貼標準

  2)工齡津貼金額 = 工齡 × 適用津貼標準

  (四)福利性補貼參照國家規定實行的各種福利和補貼

  三、確定崗位津貼的原則

  (一)以崗定薪,薪隨崗變,實現薪酬與崗位價值掛鉤;

  (二)以崗位價值為主、技能因素為輔,崗位與技能相結合;

  (三)針對不同的崗位設置晉級通道,鼓勵不同專業人員專精所長。

  四、崗位津貼的晉升通道

  為給不同崗位公司員工提供合理的晉升空間,根據崗位性質將崗位劃分為職能職系、業務職系和研發職系。公司員工可以通過三條不同的通道進行晉升。

  1)管理職系:涵蓋中高層管理崗位、職能部門一般管理崗位,分為事務崗位、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位;2)研發職系:涵蓋主要從事運作研發、投行研發、信托產品研發等工作的崗位,分為初級研發崗位、中級研發崗位和高級研發崗位;3)業務職系:上述兩職系之外的崗位。分為初級業務崗位、中級業務崗位和高級業務崗位。

  五、公司員工初始崗位津貼等級的確定

  (一)崗位分檔分級。依據崗位評價結果,在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出 檔[ ]級。

  (二)按照崗位特點和崗位價值得出的崗位評價分數,以及崗位所屬職系將各個崗位對應到相應類別的檔次等級上,形成《附件 崗位等級分布圖》。

  (三)各崗位崗位津貼初始等級確定原則:不考慮職務因素,崗位相同,崗位津貼相同。

  (四)崗貼的調整:新的工資體系實施后實行整體調整與個體調整。個體調整根據年度考核結果和公司員工的聘任職務等級來決定崗位津貼的具體檔級,不再考慮外在的職務等級。具體參見第十章。

  六、獎金包括年度獎金、業績提成獎、項目獎三種形式。

  (一)年度獎金與AB年度經營情況、年度考核結果掛鉤,是在AB取得一定的整體經營效益基礎上對公司員工的一種激勵。適用對象是職能部門和市場發展部公司員工,職能部門包括綜合管理部、人力資源部、計劃財務部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。

  (二)業績提成獎專門針對與信托產品銷售/營銷工作、資本運作直接相關的業務部門公司員工,體現銷售/營銷人員、資本運作人員的業績與能力,考核、獎勵方式根據部門業務特點區別式對待,具體獎勵金額按照部門、個人銷售收入、運作盈利的一定比例來確定,比例系數根據每年實際經營情況擬定。適用對象為機構信托部、個人信托部、公益信托部、資金管理部、營業部、國際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財部和資產經營部的部門公司員工(三) 項目獎主要針對從事產品/市場研發的市場發展部,以及以項目運作為主的投資銀行部。對于可以單獨評價考核的項目,為鼓勵部門/團隊完成任務、達成目標,公司將在部門/團隊承擔某一項專項工作時設立項目獎金,獎勵對象是整體部門/團隊。以鼓勵部門/團隊為業務部門、客戶提供有效支持和服務時集思廣益、勇于創新。

  七、獎金發放的原則

  (一)獎金以部門/項目組為單位提取,由部門/項目組負責人根據下屬的具體年度/項目期內具體表現經考核后進行二次分配。

  (二)公司依據上半年經營指標完成情況,酌情考慮下半年預發部分當年獎金。

  八、附加工資

  附加工資= 一般福利 + 醫療保險 + 失業保險 + 養老保險+ 住房公積金

  (一)一般福利是指公司或部門在各個重大節日期間發放的過節費和其他實物形式的收入。

  (二)醫療保險由公司與公司員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。

  (三)失業保險由公司與公司員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。

  (四)養老保險由公司與公司員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。

  (五)住房公積金由公司與公司員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。

  考核對于薪酬的影響考核與薪酬直接相關。季度考核結果直接影響下一個季度的崗位津貼/季度預提獎金的實發額度;年度考核影響公司員工的獎金分配和崗位津貼等級的晉級或者降級。考核結果表現為個人的季度考核系數和年度考核系數以及部門的考核系數

  九、高管人員的薪酬體制

  年薪制的收入結構收入整體構成= 月收入 + 年底年薪補足 + 年度超額獎金 + 附加工資其中,月收入 = 基本工資 + 崗位津貼。年薪總額確定年薪總額按照年初總經理、副總經理承擔的經營業績確定。年底根據經營情況,按照不同的比例發放。

  年底年薪補足是根據經濟考核指標完成情況決定的實發年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補足= 經考核確定的年薪總額 - 12個月的月收入。年度超額獎金年度超額獎金是總經理、副總經理超額完成經濟指標后由公司直接獎勵的獎金。年薪制收入的支付總收入中,月收入部分按月計算。扣除月收入的剩余部分,年底根據考核指標完成情況計算,下年初發放。

薪酬設計方案15

  一、設計原則

  1、外部公平性原則:同社會的工資水平和本行業的工資水平相適應;

  2、內部公平性原則:體現同工同酬,體現不同責任和不同水平的薪資差別;

  3、激勵原則:體現不同職位的不同價值,體現不同職系員工的職業發展的方向,激勵員工奮發向上;

  4、體現人才價值原則:讓員工看到發展前景,留得住真正的人才。

  5、著重解決以下幾個問題:

  (1)工資與員工個人技能和能力脫鉤問題。現在,員工的工資在聘任時基本確認,除非是員工的職務得到提升,否則將一直停留在最初的工資水平,薪酬體系應為優秀員工因個人技能和能力的提高提供一條工資相應提高的`通道。

  (2)工資與公司整體績效不相關問題。由于員工的工資水平沒有與公司整體績效掛鉤,造成了公司員工尤其是管理人員對公司效益不關心。

  (3)工資與崗位不相關問題。崗位變動,薪酬隨之變動。

  (4)調整工資有法可依,有章可循,減少隨意性。

  二、薪酬結構

  員工薪酬由三部分組成:崗位工資、績效工資、附加工資,即:

  員工工資=崗位工資+績效工資+附加工資

  對于銷售類員工來說,業務提成取代上述工資構成中績效工資,即:

  銷售類員工工資=崗位工資+業務提成+附加工資

  三、崗位工資

  本薪酬體系方案的基礎是崗位工資,它從員工的崗位價值和技能因素方面體現員工的貢獻。員工的崗位工資主要取決于他所處崗位的性質。通過工作分析和崗位評價,把所有崗位分為高層A、中層B和基層C三個層次,并進一步細分為十等,根據業務類型將公司所有的崗位分為:管理類、專業技術類、營銷類、專業類、客服類、行政事務類和工勤類。

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