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惠普用動力式管理取代壓力式管理創業故事
與國內很多企業普遍采用的壓力式管理不同，惠普一直推崇用引導的方式去激發員工做好工作的熱情，我們稱之為"動力式管理"。
8年前，即1998年，我利用業余時間為國內一家企業做咨詢項目的時候，看到該公司的辦公樓上貼著這樣的標語："今天工作不努力，明天努力找工作"。當時很震驚，因為那是典型的壓力式管理的思維。與惠普推行的理念完全不同。當然不同企業所處的環境不同，員工類型不同，管理方式并沒有好壞之分。
對于惠普這種以白領員工為主的企業來說，動力式管理比較好使，而對于那些以藍領員工為主的企業來說，目前階段采用壓力式管理還是必要的，不過有朝一日一定會發生變化。我相信，隨著員工在工作機會方面的選擇增多，隨著員工的工作技能的提高，隨著員工討價還價能力的提高，再用壓力式管理就行不通了。很顯然，
如果企業不善待員工，員工也不會善待企業。
我們來看一下惠普是如何采用動力式管理的。10多年以前，在程天縱擔任中國惠普總裁時期，他曾經提出過這樣一個概念："五子登科"，"五子"就是指：房子、車子、票子、妻子、孩子，即在他的任期內，希望中國惠普的每一個員工都能夠實現"五子登科"：每個人都能擁有一套房子，每個人都能擁有一部車子，每個人都有足夠的票子過上小康生活，每個人都能有妻子，有孩子，建立美好的家庭。在今天看來這些東西并沒有什么，可是在上世紀90年代初期敢說這話的老總并不多。他激勵大家說：只要你們努力，我盡量給大家創造一個好的平臺和機會。在擔任中國惠普總裁期間，他確實花了很大的力氣來改善本地員工的薪酬，大家的薪資水平得到了成倍的提高；公司的宿舍樓也進行了房改，大家總算擁有了屬于自己的房子；到了90年代的中后期，中國惠普的很多員工都擁有了私家車，這在那個時期是非常難得的。當然員工的滿意和熱情換來了公司的高速成長，那幾年也正是中國惠普最輝煌的騰飛期。公司管理層努力讓員工滿意，而員工努力讓客戶滿意，從而實現了良性循環。對于惠普的各級管理者來說，一個很重要的工作就是啟發員工的上進心，讓員工為了自己的事業而努力工作，為了大家共同的利益而努力工作。在整個90年代，中國惠普的各個事業部在年初都會制訂下一年度的拔高目標（Stretchgoal），即比上級認同的業務指標還要高，一旦達到拔高后的目標，整個事業部就會得到額外的獎勵：比如可以集體到外地旅游開會。有了這么一個拔高目標之后，大家更是全力以赴地去工作，包括那些沒有銷售指標的配套服務人員、技術支持人員、商務人員等等，因為大家的利益是一致的，自然而然地就形成了一種團隊合作的精神；任何一個人如果工作不認真，別人就覺得他在損害大家的利益。通過這種方式，每一個員工都覺得是在為自己的利益而努力，因為他只要想出去玩，就得跟大家一起努力。結果是，那幾年我們每年都能超額完成任務，我們所在的那個事業部因此得以去廈門、海南島、上海、杭州等地去游玩（分成幾批人做飛機旅游），基本上是每年去一個地方，大家玩得很開心，回來以后大家又惦記下一年的旅游目的地。這樣，無形中就有了一種內在的動力。
其實，員工激勵并不僅限于金錢，善于表達對員工的尊重，對員工的賞識也是一種激勵。
在惠普，如果某個部門圓滿地完成了任務，經理人認為員工有功，都會自己掏腰包請客，以向大家表示感激，因為業績是大家努力的結果，功勞是大家的。當然不能拿公司的錢做人情，那樣員工并不認同，所以如果真要感謝部下的話，就自己掏錢請客。
在20世紀90年代初期，我當時的上司——事業部總經理陳升河每年都會在春節前邀請我們這些部門經理（他的直接下屬）去他家，吃一頓家常飯，表示對大家的感謝。有一年他送給我們每人一瓶威士忌，還有一些其他禮物，下一年送每人一瓶XO。這都是他自己掏腰包買的。因為在惠普，除了公司規定的獎勵以外，管理者是不能拿公司的錢做人情的。任何人要真心實意地感謝部下，就要掏自己的腰包請員工，以真誠地表達感謝。
惠普的這種做法跟國內大多數企業的傳統理念和做法不一樣。我知道在國內很多企業里，每當過年過節，都是員工給上級領導送禮，感謝領導對自己的"關心"和"照顧"。而在惠普，到過年的時候，通常是管理者破費的時候，因為要感謝員工一年來對自己的幫助，為公司做出的貢獻。所以管理者要請部下到自己家里或到外面吃飯，以表達謝意，而且要給每一個帶著孩子來的員工發紅包。這種關系看起來很簡單，但是卻與大多數國內企業的做法截然相反。這背后反映了一種理念上的不同。惠普對員工的尊重和感謝還體現在另外一個細節上，那就是在給員工發工資的時候，管理者通常都要感謝員工。記得10年前，每個月發工資的時候，都有一張工資條（當然工資條是密封的），管理者走到員工那里把工資條一對一地交到員工手上，說一聲"謝謝你給公司做出的貢獻！"然后握個手離開。
在惠普，發工資時，我們不會叫員工過來拿，而是由部門經理親自走到員工那兒去送，以表示一種誠意、一種感謝，因為員工的工資和獎金不是公司的施舍，而是員工應得的報酬。
記得我加入中國惠普不久，有一次我拿了一份額外的獎金，非常高興，就對我的上司說："謝謝你！"他馬上非常嚴肅地對我說：這是你應得的，你不應該說謝謝我。弄得我當時很尷尬，本來上司給我發獎金，自然非常高興，按照我們的傳統，理應謝謝上司。所以當時弄得我不知道說什么好，因為這是他最直覺、最本能的反應，折射出惠普的管理者對待員工的態度：獎金是員工努力的結果，是員工應得的。
在這樣的文化熏陶下，一直到現在我對部下、對員工都會持有一種感激的心理，因為他們在幫我做事。如果管理者心里沒有這種意識，無形之中就會表現出來，而當管理者心里有這種意識時，員工一定會感覺出來。
當然，對員工價值的認同要持續地表達，尤其是員工對公司的貢獻和忠誠，對每一個管理者來說都很重要。
多年來，在惠普每月一次的員工大會上，除了報告公司以及各個部門的業績外，還有一項非常重要的工作：那就是宣布一些名單，如到這個月在公司服務滿一年的有誰，滿兩年的有誰，這么一直排下去，滿10年的有誰，滿20年的有誰，滿30年的有誰等等，當念到10年以上的老員工的時候，被念到名字的員工會站起來，所有人為他鼓掌，向他們表示祝賀。
另外，在惠普每年一度的年終大會上，還有一個特別的獎項：惠普員工工齡滿5年的人會發一個帶有惠普標識的禮品，禮品有很多種，員工可以看樣本自己選；工齡滿10年的時候又有一個更高價值的禮品，依此類推；等到為惠普工作滿30年的時候，可以得到一個帶有惠普標識的鉆石戒指，價值非常高，以此來感謝老員工對公司長期的服務和貢獻，非常有紀念意義。我在惠普得到過兩個禮品，一個是5年的時候，一個是10年的時候。但是這項傳統在卡莉上臺后基本上停止了。
惠普的禮品
在惠普還有一個傳統，那就是在惠普工作滿10年的員工會得到公司贈送的股票，只要你服務滿10年就給10股，盡管數量非常少，但畢竟是一種獎勵，帶有一定的紀念意義，直到今天我一直保留著這些股票。
這也是有生以來我第一次見到股票什么樣，大家可以參見照片。
自從我們成為公司的小股東（跨國公司從不稱股東為股民）之后，公司還真拿我們當回事，每年都會給我們寄來公司的年度報告，凡是有股東大會之類的事情都會通知我們，凡是需要投票的時候，都會給我們寄信，盡管我們是再小不過的小股東，但是還能感受到股東的權益。
惠普股票
用引導的方式去激發員工做好工作的熱情比用壓力和威脅要高明得多，讓員工為了自己的利益而努力工作才是上策。
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