為什么對其流通渠道進行漸進式的變革的創業故事

　　戴爾在線是戴爾公司中較新的部門，負責整個公司在世界范圍的互聯網戰略和執行情況的協調工作。在1997年春季，部門中有32位成員，—半足商業和市場專業人，另—半是負責建立應用程序的人員。戴爾汁算機公司于1998年8月將直線訂購模式引入中國。

　　中國是戴爾亞太區最大的市場，也是戴爾全球的第四大市場。U前，戴爾公司在北京，上海，廣州，成都，南京，杭州和深圳設有辦事處，并將銷售及市場拓展到多個主要城市（例如沈陽，蘇州，武漢和西安），以及100多個二線城市。

　　在渠道方面，戴爾仍然"直銷到底"，戴爾直鍆模式的優勢在于其存貨量低，能機動靈活地制定自己的市場策略，而見能與客戶直接交流，從而更好地了解客戶的需求。戴爾公司在創始之初就堅持其"黃金原則"：第一，摒棄庫存；第二，堅守直銷；第三，貼近顧客。這三項原則極人地降低了公司的成本，產生了一種新的經營方式，—種不同于傳統企業的生產模式——一直接掌握銷售信息，確定銷售標準，與客戶直接聯絡，滿足客戶的個性化設計，接受訂單之后投產的生產模式。

　　1、客戶門定義服務。戴爾公司通過客戶自助服務，保持了與客戶的聯系，網站創立之初就希望能夠避免在計算機工業中常見的大量銷售環節，建立直接銷售渠道，直接面對客戶銷售。因為這些環節只能增加計算機的成本而不能提高計算機的價值。戴爾公司將大部分注意力集中在針劉最終用戶的直接市場活動，直接銷售和直接技術支持上。

　　戴爾公司讓客戶門己在網上獲得產品信息，并進行交易，主要包括客戶自助查詢產品信息；客戶白助查向訂貨數，支付或凋整賬單以及獲取服務；客戶根據自身情況，自由選擇獲取信息的通訊工具（電活，傳真，郵宵或Email）；網—L故障診斷和技術支持。

　　戴爾公司建立了一個全面的知識數據庫，里面包含丁戴爾公司提供的硬件和軟件中可能出現的問題和解決方法，同時還有處理回信，交易和備份零件運輸等的處理程序和系統。所有這些基礎結構——用戶數據庫，產品信息和幫助之時數據庫，都在戴爾公司的網站上得到了很好的運行。

　　2、根據訂貨組織生產。戴爾公司的目標是實現"零庫存"。通過精確迅速地獲得客戶需求信啟，，并且通過不斷縮短生產線和客戶家門口的時空距離的方式，戴爾公司在全球的平均庫存天數不斷下降。據凋研數據表明，戴爾公司在全球的平均庫存天數可以下降到8天之內。庫存下降降低了公司的成本，同時能從一個高度價格競爭行業中搶占大量的市場份額。因為在計算機行業中技術的快速革命意味著每一臺庫存的計算機從它被生產出來開始就可能過時了。如果只在得到訂單的情況下才生產計算機，就可以避免在庫存中保留過時計算機的風險。戴爾解釋說："在我們的行業里，如你能讓人們意識到庫存是多么快地運動著，你就創造了真正的價值。為什么因為如果我布ll天的庫存而我的對手有80大的，這時英特爾公司推出了新處理器，那么我就能夠領先69天打入市場"。

　　3、個性化服務。戴爾公司允許客戶自正義設計其喜歡的產品，客戶可以自由選擇和配置計算機的各種功能，型號和參數，戴爾公司根據客戶的要求進行生產，滿足客戶的個性化需求。

　　戴爾公司能夠根據客戶特定的需求為他們量身定做，真正做到了"以客戶為中心"。在為客戶提供更好的服務的同時，公司也獲得了更多的利潤。

　　戴爾的直銷方式以其高超的供應鏈管理技巧，電子商務和直銷折扣管理成為戴爾品牌攻城掠地的法寶，IT業內無人能及。戴爾模式在世界上取得了極大的成功，在中國開始也取得—定的業績。

　　"戴爾已開始固布的經營理念與中國老百姓的觀念是矛盾的。"一位經銷商這樣說道。但是，戴爾經過多年的努力，直銷方式布中國不但得到了認可，而且在國內競爭激烈的PC市場下，戴爾一躍成為國內市場國外PC的第一，筆記本更是口碑不錯。

　　直銷省去丁分鍆渠道的層層利潤盤剝，省下來的部分一方面止給消費者，另一方面當然也就成為戴爾的利潤了。直鍆一度被認為是今后IT產品銷售方式的必然歸宿。就連戴爾的老對手惠普在完成同康柏電腦的合并后，為了擴大在亞洲的品牌知名度，也開始更多地嘗試向顧客直銷產品，在此之前，惠普主要通過店鋪和其他渠道來銷售產品。對自己渠道的變革，惠普亞太地區個人系統集團的高級副總裁AdrianKoch對《亞洲華爾街日報》表示："這不是對戴爾銷售模式的簡單模仿。"新惠普十國區的渠道結構=分銷+直銷的模式。

　　但近來，直銷的戴爾卻遭遇了不少的問題。首先，這種直銷模式本身使戴爾在具體到向中國客戶提供服務時處于一個不利的處境；其次，十國內地不完善的物流系統，也不利于戴爾直銷模式。與之相比，聯想在內地擁有3000多個銷售點，有高效率的物流流程，更能提供全國售后服務。同時，全球經濟復蘇乏力，有著巨人潛力的中國電腦市場成為兵家必爭之地。正是基于上面幾點原因。戴爾意圖改變在世界上通行無阻的直銷模式，在中國建立自己的分銷渠道。

　　其實。戴爾的渠道變革—直都在不知不覺中進行著，而促動這種變革的就是利潤。在IT行業中，在廠商和渠道之間往往存在著一種默契，這種默契就是利潤。那么戴爾是怎樣在直銷中讓分銷渠道遍地開花的呢

　　一位熟悉戴爾的業內人士說："第一種方式是，假如有客戶需要50臺機器，經銷商事先與客戶溝通好，以客戶的名義向戴爾購進8o臺，這樣客戶就能夠以更優惠的價格買到機器，那么剩下的30臺就流人了分銷渠道。"由于向戴爾提貨量大，經銷商可以享受到大客戶的優惠價格，那么，經銷商在將產品賣給其他消費者的時候，就可以輕松地賺到部分差價。而且，戴爾產品的口碑和質量是經銷商最好的保障，相對來說，銷售和售后服務的風險就小。

　　"第二種方式是，經銷商用員工的名義注冊公司，然后這些公司以商業客戶或者大客戶的名義向戴爾提貨。"這樣，經銷商就得以成為戴爾的代理。

　　直銷始終存在著終端把握有限的弊端，因此，對于分銷商來說，這里有機可乘，戴爾直銷成功的同時，分銷渠道也由此產生了。

　　盡管戴爾曾經否認："我們沒有渠道"，否認有代理商提供戴爾產品，并不表示也不可能行其他渠道更便宜，甚至說"不是通過直銷買到的機器，戴爾概不負責維修。"但其實誰都知道，戴爾的"概不負責"只能是種說法，從現實來講，那是不可能的。維修部門主要看機器編號而不認客戶，戴爾沒有理由在提供維修服務的時候，還象查戶口一般確定客戶和當初訂購客戶是否一致，產品是從何渠道到達消費者手中的。即使有理由也絕不町行，這樣會增加多少糾紛，估汁戴爾想都不敢想。

　　2002年8月20日，從華爾街傳出消息，在持續多年的直銷模式之后，戴爾終于一改往昔噯昧的態度，開始公開招募經銷商。但戴爾打算交給經銷商銷售的產品并非戴爾品牌計算機，而是所謂的白牌計算機（WhiteBox），意即沒有品牌的計算機。

　　為了把電腦商人作為銷售目標，戴爾公司希望介入白牌計算機市場。無品牌電腦是用各種廠商的部件根據用戶的特殊需要組裝起來的。這個市場仍需要人型供應商銷售的部件。盡管頂級供應商進行了全面的整合，包括2002年子些時候惠普對康捫公司的收購，但白牌計算機市場占有率占美國電腦市場份額的30%。據戴爾的估計，白牌計算機在美國1年的銷售余額約達30億美元。這塊市場是人品牌無法打入的市場，戴爾希望第一年能夠拿下3。8億美元的白牌計算機市場。

　　此次渠道變革，戴爾承諾，除了提供臺式機以外，還要提供筆記本電腦和服務器計算機。被戴爾選中的經銷商，陳銷售計算機外，亦提供計算機的維護等服務。經銷商不但享有訂貨折扣，融資訂貨的優惠，戴爾還協助他們設立網站，線上銷售其代理的產品。

　　與戴爾美國白牌計劃遙相呼應的是戴爾中國的白牌汁劃。為了占領中同市場，戴爾憑借資金優勢改變純直銷模式，在中國組建包括直銷，店面銷售在內的多渠道營銷體系。

　　盡管投資組建自己的銷售渠道成本太大，周期太長，但戴爾作為后進者。挾其雄厚的資本實力，在中國組建多渠道銷售體系多少會使其迅速占領十國市場的沖動變成現實。而且，繼渠道變革后，戴爾在中國市場又投下了一枚重磅炸彈。即在2002年國慶前夕進行了進軍中國4年來最大規模的一次降價：全面凋低中國各項電腦售價，部分產品降幅近三成，這次降價顯示了戴爾想要滲入十國市場的決心。戴爾此舉被更多的人解釋為向聯想發難。為了提高在中國市場上的市場份額，吸引聯想集團的用戶倒戈，戴爾公司在共網站土：以7998元人民幣的價格鍆售配置先進的4500SDimension臺式機。

　　對于戴爾在中國上演的價格戰，國內主流電腦廠商聯想立刻策劃了相應的應對措施：將旗下最暢銷的品牌型號天麟降至每臺7999元，降幅達14%。業內有人分析，戴爾電腦與聯想之間的價格戰已經拉開序幕。盡管業內人士擔心內地PC市場是否會出現如數年前在家電市場上的價格戰，但消費者們還是高興，畢竟受益的是他們。

　　對于戴爾的渠道變革，IBM和惠普的渠道主管認為，真正理解合作和理解渠道并不是一件容易的事，無疑，戴爾渠道經驗不足將影響其白牌計劃。也許從這一點來說，戴爾在白牌計算機市場上的渠道建設還有—段路要走。

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