蘇寧制造意欲何為創業故事

　　2月5日，由蘇寧電器集團旗下集信息技術、研發和家電制造為一體的工業公司——南京愛普萊斯高新科技有限公司投資建設，位于南京雨花臺經濟技術開發區的蘇寧愛普萊斯科技工業園正式開工建設。這是作為家電連鎖零售商的蘇寧電器集團首次進入家電制造領域。

　　據了解，由南京愛普萊斯投建的蘇寧愛普萊斯科技工業園占地面積約1030畝，將建設成為一個以家用電器制造為龍頭、家用電器信息技術和高新科技產品研發為一體的研發生產園區。項目總投資約15億元，形成100萬臺空調、100萬臺冰箱、100萬臺小家電等家電產品的年生產能力，預計能實現年銷售收入35。6億元。

　　蘇寧電器集團董事長張近東對此保持低調，他在接受早報記者采訪時稱，蘇寧愛普萊斯科技工業園只是其"5315"工程中，在全國范圍內建的15個物流基地中的一個，用于"物流、配套，給連鎖業以強大的后臺支持"。據去年3月蘇寧電器公布的計劃，為期3年、由500個服務網點、30個客服中心、15個物流基地構成的"5315"工程，斥資為10億元。

　　蘇寧此次下決心由服務領域延伸進入制造領域，是其實行戰略多元化的重要一步。一個企業走到了多元化戰略的岔口，面臨著專業化和多元化的選擇，首先企業自身要有一定的規模，并希望尋找新的增長空間。作為中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，蘇寧集團的發展強勁勢頭銳不可當，在股市不被看好的情況下，其股價仍然能夠保持著強勢股的姿態，實力可見一斑。"蘇寧"品牌也逐漸為大家所認可。2005年8月，世界品牌實驗室（WorldBrandLab）就評定"蘇寧"品牌價值64。55億元，蘇寧已經具有一定核心業務夯實的品牌效應；其次，蘇寧走到今天，其銷售渠道、營銷體系及物流配送體系已經發展到比較成熟的階段，在物流銷售方面，它具有競爭優勢。走向多元化，不僅可以分散市場風險，為多余資金尋找出路，而且可能使企業做大做強，這是每一個企業都夢想的結果。況且，蘇寧的這種做法是有先例的。世界零售業巨頭沃爾瑪就與一些生產廠商合作生產沃爾瑪自有品牌并以較低的價格出售。據沃爾瑪亞洲供應商資源拓展部總監馮瑞璋介紹說：沃爾瑪在中國的56家賣場中有高達1800種自有品牌的商品在銷售（這些品牌僅從名稱上看與"沃爾瑪"三個字毫無聯系）。按照計劃，公司還希望在未來5年內將自有品牌占中國總銷售額的比例從目前的2。5%提高到20%。另外，公司在中國每年上百億美元的采購中，有90%以上是沃爾瑪的自有品牌商品。像大家比較熟悉的"惠宜"品牌，就是沃爾瑪現階段重點推廣的3個自有品牌之一。因為自有品牌比起同類型的全國性品牌來說成本更低，因此這些產品在沃爾瑪賣場里也以更低的價格贏得顧客的青睞。沃爾瑪通過經營自有品牌，更加深度地挖掘利潤。而中國另一家大型家電連鎖巨頭——國美也曾經做過相類似的事情：2005年6月19日，國美電器主席黃光裕旗下投資控股公司鵬潤投資就與愛多集團簽訂戰略合作聯盟協議書，以51%的股權份額入主新愛多。當時也曾經引起了不小的轟動，有業內人士就曾評論說國美意圖進入家電制造業。因此蘇寧此次打算邁入制造領域，進入上游業，有可能進一步壓縮家電行業的利潤以迎合消費者。在家電行業激烈競爭的情況下，蘇寧決策團做出這種決策是十分正常的。

　　然而，"工欲善其事，必先利其器"，蘇寧是否已經完全"磨好刀，備好馬"，十分有信心的邁入制造領域？從市場的角度來看，蘇寧的這種"大膽向前走"的行為面臨著極大的挑戰與風險：

　　首先，蘇寧的這種做法，必然影響到已經構建起的和家電供應商的良好關系。牢不可破的關系網絡的核心是在參與者之間建立一種具有穩定性的關系契約，或是在參與者之間達成約束相互行為的默契，這便是連鎖組織建立的戰略依據。作為家電連鎖企業，與供應商的關系處理更是直接關系到企業的經營問題。

　　近些年零售商與供應商的矛盾問題不斷暴露。首先，家電連鎖企業瘋狂"跑馬圈地"，賣場在開張費、進場費、通道費、促銷費等各種費用的收取和貨款支付等一系列問題上與供應商的矛盾逐漸暴露、激化并不斷升級，零售商"恃強凌弱"、違規交易的現象屢屢發生。一個不爭的事實是：中國的家電連鎖零售商利潤總額中有近25％來自于備受詬病的促銷費、進場費和展臺費等。零售商在收取時，往往不提供任何服務，或不能提供與之對等價值的服務。與主營業務利潤不同的是，這些收入不會占用資金，不承擔經營風險。對于零售商而言，只要有足夠的門店數量和足夠大的銷售額，這些費用是最容易獲得的利潤。而供應商由于在這場"利益博弈"中處于弱勢地位，只能聽任零售商的要求。其次，零供關系緊張的另一個核心問題便是拖欠賬款的問題。2005年接連發生的"家誼事件""普爾斯馬特事件"更是將零供之間拖欠賬款問題抬上了亟待解決的地位。

　　家電連鎖巨頭國美電器素來享有"價格屠夫"之名，她在歷次與海爾、格力等家電制造"大腕"掰手腕的時候，態度都表現得比較強硬。雖然比起國美來說，蘇寧在處理供應鏈關系管理與整合的戰略上略勝一籌，但是一旦蘇寧搖身一變，以競爭者的身份出現在家電商面前，與他們共同分享日益瓜分殆盡的中國家電行業這塊蛋糕，各個供應商會作何感想？在零供關系并不和諧的大環境下，蘇寧的這種做法就好比是往硝煙滾滾的戰場上再扔下一枚手榴彈。如何處理往后可能緊張的零供關系是蘇寧面臨的首要問題。

　　其次，商業服務與制造業雖然具有千絲萬縷的聯系，但兩者畢竟分屬于不同產業，這種跨領域跨行業的經營方式所面臨的挑戰也是蘇寧面臨的一大難題。如今的家電市場競爭已經是到了白熱化的階段。各大企業都在不斷追求更低成本、更高技術及產品創新來迎合日益挑剔的消費者。家電業這塊蛋糕是越做越難。蘇寧能否獲得成本優勢抑或是產品差異優勢，仍然是個謎。根據木桶理論，在競爭近似殘酷的市場中，只要有一個環節的成本降不下來，就會影響整體成本優勢的發揮；只要有一個產品細節出了問題，就會影響整個產品乃至整個企業的聲譽。另外，蘇寧電器目前的戰略定位是："服務是唯一產品，提供最優質的服務，贏得顧客、員工、社會滿意是蘇寧前進的動力源泉，蘇寧將朝著‘打造中國最優秀的連鎖服務品牌’的目標而不懈努力"。在涉足家電制造業之后，其新的企業的運營與管理，企業的戰略目標重新定位、企業文化再造等等一系列問題都擺在蘇寧面前。能否順利的處理這些，穩妥的渡過轉換期也是個謎。

　　第三，是來自人才的挑戰，包括技術人才、管理人才、營銷人才、公共關系人才等等。人才就好像是釜底的薪，是構建企業核心競爭力的基座。釜底薪一抽，再怎樣的釜也無法實施其功效。

　　家電行業的價格戰近年來一片混亂，然而現在越來越多的人達成共識：一味地打價格戰只會使企業在低利潤的泥潭中越陷越深，家電市場要健康發展，必定會形成新的游戲規則：價值戰。包括價格、品質、服務、品牌、人才等多方位的競爭。而其中關鍵性競爭就是人才的競爭。在家電行業中，生產型企業人才（像生產線上的技術工程師、設備工程師、質量工程師）是其發展的基礎，但是目前處于供不應求狀態。而研發人才是家電業爭奪一直比較集中的人才。家電業發展到今天主要是產品的競爭，誰的研發能力強，能開發出新的產品吸引消費者，誰就能贏得市場。這類人才具有高科技素質和獨立開發新產品的能力，是企業現在最緊缺的高級人才。產品設計方面的人才匱乏也是家電行業面臨的難題。從目前的情況看，國內的家電企業在產品設計上與國際先進水平差距一點不比產品在功能技術上的差距小，主要反映在工藝水平、人性化設計和產品的整體外觀水平上，如果企業不在這方面加以重視，無疑會失去更多的未來市場。

　　在如今人才匱乏的家電市場，蘇寧能否跳過連鎖人才模式的框架，吸引到盡可能優秀的制造業人才，發展人才，留住人才，建立完善的人才互補結構與人力資源體系？與其他家電企業如格力、海爾、格蘭仕相比，它所擁有的"特種部隊"能否使新研發的產品獲得差異優勢，以更新的技術更美觀的設計展現在消費者與媒體面前？

　　"發展才是硬道理"。從這個意義上講，企業的多元化戰略應該是順應市場潮流，以及自身發展需要所必須邁出的一步。這一點無疑是無庸置疑的。但是被稱為勇敢者游戲的多元化戰略實施并非一蹴而就的，多元化的進程也有其一定規律，如果不顧風險而盲目追求多元化，不僅不會壯大企業，反而會成為企業的束縛，阻礙企業的發展。

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