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王府井百貨連鎖成功內幕創業故事
6月27日晚，“新中國第一店”北京王府井集團董事長兼總經理鄭萬河率領集團眾高層來到廣州，專門出席廣州王府井門店十周年慶典。在慶典開始前的半個多小時內，這位行事低調、很少接受媒體采訪的中國百貨行業的風云人物，率領王府井集團常務副總劉冰、副總郭志剛和廣州王府井總經理李建，一齊接受了廣州媒體的專訪。
這位在百貨業摸爬滾打了數十年的“老百貨”，身上絲毫沒有“大牌”的作風。他爽朗地表示：“你們記者有問題就單刀直入，我們能回答的都回答。但因為王府井是個公眾型上市公司，不能因為我個人的言行而影響投資者的行為�！�
談王府井的發展方向和機遇；論集團股權變動；提規模如何創造效益———鄭萬河都成竹在胸，娓娓道來，一切如數家珍。
領軍人物重在把握方向
記者：您在王府井集團有兩句名言，“一個企業不可能不犯錯誤，但絕不能犯方向性錯誤；一個企業不可能抓住所有的機遇，但是不可以喪失歷史機遇”。事實證明，正是對這兩句話的不斷實踐，王府井集團邁向了一個又一個輝煌。
鄭萬河：是的，這兩句話我說過。我認為這兩句話是我作為集團的領軍人物應該主要抓的目標。而涉及到企業的具體業務，幾位集團副總可能比我管得更多，操心得更多。因為我覺得一個企業如果能夠把握住大的方向，方向上沒有大問題，這個企業就不會有大的起伏跌宕，不會出現傷元氣的行為。實際上，一些企業之所以出現大的起伏跌宕都是在方向上出現了問題。因此我覺得作為一個企業主要領導把握方向是很重要的。
第二，對于一個人或一個企業來說，歷史性機遇并不多。這個歷史性機遇抓住了就能發展，如果擦肩而過就要付出雙倍甚至幾倍的氣力才能追上。人不可能抓住所有機遇，但大的機遇是一定要抓住的。我一直認為，企業要想成為百年老店，必須要在機遇和犯錯之間有很好的把握，一個企業不可能不犯錯，但不能犯方向性的錯誤。一個企業也不可能抓住所有的機遇，但決不能錯過歷史性的機遇。多年來王府井在這兩個方面一直都把握得很好，比如我們在股份制改造、內部管理改革以及跨省擴張等策略上在國內零售業中都較為超前。現在我們仍然在一手抓內部機制的改造，一手抓規模的擴張。只有這兩點把握好了，王府井的前景才能更加美好。
實際上，王府井真正的發展是從1996年開始的，1993年開始股份制改造，1994年掛牌上市。即在1993年和1994年之前王府井還不具備對外擴張和全面發展的能力。1995年和1996年我們已經預見到中國的零售業未來必然要走規�；\營的道路，即百貨連鎖。實際上，每一產業發展到一定程度都是規�；陌l展。對于零售行業來講，實際上通過連鎖的方式來發展。當時中國還沒有真正的連鎖企業。所以根據我們當時對形勢的正確科學判斷，我們制定公司要貫徹兩條戰略路線：第一，將王府井集團從一個單體性企業發展成為具有一定規模的連鎖化的零售品牌。第二，將一個傳統的國有企業真正改造成能與國際商業接軌的現代商業集團。第一點說的是規模，第二點說的是體制。
企業的第二次創業
記者：打江山難，守江山其實更難。近年來，您在王府井內部進行了多場大刀闊斧的改革。特別在1995年的時候，您就提出了“要企業進行第二次創業”，王府井走百貨連鎖之路好像也是從那時開始的，十年的時間證明當時的決定是完全正確的。
鄭萬河：事實上，王府井從1995、1996年開始，就再沒有改變過走百貨連鎖的初衷。今天廣州王府井十周年的成功就證明了這一點。在我們決定走百貨連鎖的道路后，我們在北京之外建的第一個分店就是廣州王府井。廣州王府井的發展歷程實際上也是王府井走出北京開始向全國擴張，走規模化發展的歷程。十年來我們從未改變初衷，一直非常專注于百貨領域的深耕細作。十年中，我們將王府井股份制公司初期的多元化業務進行了收縮，毅然調整了公司的業務結構，從原來的14個行業門類僅收剩下主業。
我們沒有追風趕時髦的心態，比如今天作超市明天做大賣場后天做便利店等等。因為每一個業態它的成長度都不錯。中國這幾年新業態發展很快，零售業也發展很快。盡管百貨屬于眾業態中的傳統業態，但我們非常專注，也正因為專注，王府井才有今天的發展。近年來我們將業務結構作了調整，更加突出百貨主業。十年來我們抵制住了很多可能有豐厚回報的投資機會的誘惑，將主要精力都集中在做百貨，所以才有今天。
記者：去年9月25日是王府井百貨集團50周年日子。近年來在您直接領導下，王府井充分顯示了一個以一團火精神追求創新發展的民族商業品牌的社會影響力，無愧“新中國第一店”的美稱。您曾說過：“百貨連鎖在運作上遠遠復雜于超市連鎖�！笔聦嵣希儇洷瘸幸⒅仄髽I文化。張秉貴的“一團火”精神激勵著一代又一代的王府井人。但有人說：在市場經濟開放的今天，“一斤糖一抓一個準”的“一團火精神”雖然充滿人性化，但帶有明顯的個人色彩，憑的是個人經驗管理。而西方憑數據說話的先進管理經驗更值得借鑒。為何在新時期王府井還要大力提倡傳承張秉貴精神？
鄭萬河：實際上王府井的“一團火”精神不是張秉貴一個人的精神，它是以張秉貴為代表的王府井幾代人的智慧和辛勤勞動的結晶，一種精神文化的結晶，所以我們把它歸納為“一團火”。因為張秉貴同志最早提出這一條。但無論是“一團火”精神還是現代商業的人性化服務。實際上僅是提法不同，切入點不同而已，兩者本質是一樣的，都是以人為本。這符合中央現在提出的建設和諧社會精神。
我們的顧客對“一團火”精神不太了解，所以王府井全國所有門店都貼有兩句話：一切從顧客出發，一切讓顧客滿意。這是“一團火”精神最通俗的提法。以此說明我們的一切經營活動和宗旨都是以顧客為中心。實際上西方的“顧客是上帝，顧客永遠是正確的”的提法和我們王府井的“一團火”精神、全力為人民服務的精神是一脈相承的，都是體現以人為本精神。
至于說張秉貴的“一抓準”，雖然現在不需要這種手工式的勞動，但我認為它體現的仍然是一種精神，我們并不要求我們每一代售貨員都要“一抓準”。但直至現在我們還保留這種“一抓準”，現在張秉貴的兒子，子承父志，在北京王政府井百貨大樓糖果專柜，現在也是勞動模范，也能練到“一抓準”。這是作為一種傳統的保留。不是說我們現在提倡人一定要從事那種最簡單、初級的勞動。
連鎖目的在于降低成本
記者：在國內許多企業熱衷于跑馬圈地時，王府井一直堅持穩健的發展。從1996年到現在在全國發展了15家百貨連鎖分店。您如何看待百貨業規模與效益的關系？
鄭萬河：王府井至今為止在全國各地有15家門店，這15家門店從總體上說外埠的業績占了60%。實際上，規模與效益對企業來說是始終要處理好的關系。即在發展規模的同時一定要兼顧效益。我們經常說企業首先要具有一定資產規模，其次有一定的經營規模，然后要有一定的效益規模。而如何將資產規模轉換為經營規模再轉換為效益規模，這是一個企業經營者必須要考慮的問題。
在王府井集團的發展過程中，我們也是按照這個想法去做的。首先要有一定的規模，沒有一定的規模不可能有一定的市場占有率，那效益總是有限的。關鍵是把握一個企業擴張規模和穩定效益的最佳時機。中國企業和外國企業最大差異在兩個方面：第一，我們單個企業的規模不如市場發育比較成熟的外國的企業規模；企業規模不夠肯定就沒有規模效益。沃爾瑪在全球有幾千家門店，一年就有幾千億美金的收入，多年來穩居整個綜合企業的全球第一。沃爾瑪一家企業的銷售額相當于中國社會零售總額的30%多�？梢娨幠５闹匾浴�
我們連鎖最重要目的在于降低成本，而降低成本就是提升企業的市場競爭能力。也就是說通過規模運作可以降低運作成本，第二，降低資金成本，這樣整個公司就可以統一調度使用資金。單店進貨和所有門店規模化的運作，它的資金使用是完全不同的。如果說整個公司能節約10來億的流動資金，一年的效益也是非�？捎^的。
強勢企業將主導市場
記者：外界評價說：目前王府井已成為國內關注百貨業態零售集團的龍頭老大。您如何評價新一輪零售業格局？
鄭萬河：新一輪零售格局總的說將會是強勢企業主導市場的格局�，F在特別是企業規模實行跨區域強勢發展的企業對市場的主導作用越來越大，因此今后的格局將會是強勢企業主導市場的格局。而這種特征主要會在資本層面展開競爭。從中國入世至今的這些年，零售業的競爭主要集中在資源的爭奪上，包括物業、商品和人才資源的爭奪上�，F在這種資源的爭奪已經轉入縱深，已經從一線城市向二三線城市推進。
下一步中國零售業的競爭主要集中在資本的競爭上，可能會出現一系列的并購重組，而且這種案例會越來越多，最終形成在每個業態中只剩下少數的強勢企業仍然存在，這些企業在主導整個市場的格局。
我對于麥肯錫的“將來外資企業將占領國內60%—70%的市場份額”的說法不贊同。的確外資有強勢的地方。特別是中國入世后給外資的政策過于寬松，它可以無限度發展。比如家樂福，在法國本土必須關一家才能開一家，因為法國政府對像家樂福這樣大型企業開店的數量是有限制的。但在中國它可以無限度并且有些地方政府還給予外資超國民待遇。這些不正�，F象我們也在向商務部反映。
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