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拯救者郭本恒衰勢接班人搶救的創(chuàng)業(yè)故事
一個(gè)“衰勢”接班人如何搶救光明？郭本恒的手法是“用常識”并“反常規(guī)”
郭本恒說，簡單是深刻的復(fù)雜。三年前當(dāng)他接手光明這輛接連被重創(chuàng)、幾近敗局的戰(zhàn)車時(shí)，面對這個(gè)復(fù)雜的局面，他的方法簡單得要命，他說，一是逆向思維，我是“衰勢”接班，這決定了我必須選擇另外一種路徑；二是從人性出發(fā)，所有人都要名要利，他們也要精神，要榮譽(yù)感。
而拯救光明的戰(zhàn)略其實(shí)是回歸常識，這又是一場艱難博弈。郭相信光明需要從“聚焦新鮮”到“聚焦乳業(yè)”，要切下常溫奶、奶粉的增長份額，“這些占據(jù)當(dāng)下最大的市場份額，要位列三甲，我們不做它做什么？”他質(zhì)問董事會。回歸常識需要勇氣和智慧，對于種種非議，他滿不在乎，他說，我坐在這個(gè)位置上，我知道光明需要什么。
這位44歲的東北人，笑起來裂開了嘴，像極了卡通畫里的怪物史萊克，有時(shí)候憨態(tài)可掬，有時(shí)候果敢驚人。不過史萊克拯救的是美麗的公主，他要拯救的則是垂敗的光明。從某種角度來看，他極具拯救者的稟賦：他長于將復(fù)雜局面簡單化，一旦謀定而動，他享受這種疾風(fēng)驟雨式的、大破大立的變革（他稱之為戰(zhàn)爭），他既有不顧一切、不留退路的浪漫主義色彩，又有迎合人性、十分“雞賊”的行動派智慧。
“暢優(yōu)”一役
2006年12月，郭本恒正在準(zhǔn)備接任光明乳業(yè)[7。16 —0。42%]總經(jīng)理一職。壞消息傳來：達(dá)能和蒙牛宣告組建一家合資公司。在和光明聯(lián)姻6年后，達(dá)能另尋新歡。它還要將年銷售額達(dá)2億多元的“碧悠”帶走。這是一款調(diào)節(jié)胃腸功能的酸奶品牌。“它是光明的親生兒子。”郭本恒說，“也許，我們得再生一個(gè)更好的兒子。”
一個(gè)月后，剛剛上任的郭本恒突然宣布，光明將停止生產(chǎn)“碧悠”。中等身材、總面帶微笑的郭本恒──人們說他帶有濃厚的書生氣──決定痛擊達(dá)能。他要打響上任以來的第一仗。不過，此時(shí)的光明已經(jīng)連續(xù)三年銷售額低徊不前，增長速度僅有2%左右，行業(yè)地位由龍頭老大一路下挫，乳業(yè)三甲的地位已被三鹿所擠占，正在由全國性品牌萎縮成區(qū)域性，公司上下士氣低迷。
但在隨后的幾個(gè)月中，許多人將重新認(rèn)識郭本恒。自從十年前進(jìn)入光明乳業(yè)以來，郭本恒一直以技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的面貌示眾。在光明高層中，他甚至被認(rèn)為是一個(gè)不懂營銷、不懂市場、不懂渠道的博士，一個(gè)知識分子。在前任總經(jīng)理王佳芬把他提升為這個(gè)集團(tuán)的新帥之前，他在圈外寂寂無名。
2007年3月，光明推出了一款新的酸奶品牌“暢優(yōu)”。在造型和顏色上，它和達(dá)能的“碧悠”都非常相似。“不過暢優(yōu)中使用的菌種是光明自主研發(fā)的，效果非常好。不是離開你老外就不行！”郭本恒強(qiáng)調(diào)，這兩個(gè)產(chǎn)品的親爹親媽，都是光明。“我們只是把自己的東西拿回來。”
郭本恒在一個(gè)月內(nèi)完成這款產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，并立下軍令狀，必須在20天之內(nèi)鋪滿光明的所有網(wǎng)點(diǎn)。“我要下去檢查的。”他對手下說，“所有的角落里必須都得有我的產(chǎn)品。”
事實(shí)上它的競爭對手此時(shí)正面臨困境。達(dá)能的“碧悠”處于斷檔期，它還沒來得及找到合適的生產(chǎn)基地。而在超市，郭本恒給了經(jīng)銷商一個(gè)信號──光明的未來如今就在他手上，而達(dá)能尚不明晰。更重要的是，他和商家開始采取對賭協(xié)議。銷售增長率越高，返給的折扣越多。“這就是最好的武器。”他說。
郭本恒急需一場勝仗來挽回光明的士氣。而且，他還需要這場戰(zhàn)役去建立自己的威信，以及整個(gè)團(tuán)隊(duì)的信心。“這時(shí)候，講政治，就是最大的講經(jīng)濟(jì)。”他后來說，“這一仗要是打不好就壞了。你不能失敗。好的開始等于成功的一半。”
一個(gè)月后，“暢優(yōu)”的銷售量已經(jīng)逼近“碧悠”。那一年，后者的廣告費(fèi)用達(dá)8000萬，而光明只拿出3000萬用在“暢優(yōu)”的廣告上。在廣州，郭本恒提出“7天大挑戰(zhàn)”── 喝完“暢優(yōu)”7天之內(nèi)沒效果我全額退款。到年底，“暢優(yōu)”的銷售額達(dá)2億多元。2009年，它賣了5個(gè)多億。“如果不是三聚氰胺，”他說，“這個(gè)數(shù)字，至少應(yīng)該是8億。”
“第一次我來了。但我告訴他們，第二次我不會再來答辯。”他說，“如果每次都要答辯，我就不做了，我不是非要坐這個(gè)位置—— 如果我什么都做不了主。”
到處都是戰(zhàn)場
郭本恒曾說自己是對中國乳業(yè)認(rèn)識最深刻的人──謙虛一點(diǎn)，加上“之一”。但他后來承認(rèn)這是在給自己打氣。“暢憂”一場迅猛的勝仗，實(shí)際上已經(jīng)鼓舞了光明整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣。這是他激活企業(yè)的第一步。那些說他不懂營銷的人，如今在戰(zhàn)場上看見了另一個(gè)郭本恒。
他最喜歡用戰(zhàn)場來比喻光明乳業(yè)的現(xiàn)實(shí)。但1996年，當(dāng)郭本恒從哈爾濱坐火車來到上海時(shí)，他的親人在火車站勸他不要來。“哭什么？”他說，“我又不是上戰(zhàn)場。”他放棄了東北農(nóng)業(yè)大學(xué)食品學(xué)院的副院長職位，還有那些遙不可及，但可能會實(shí)現(xiàn)的“副校長”、“科學(xué)院院士”──對他來說仿佛這輩子看到盡頭了，毫無意思。
王佳芬面試了他，問他到底行不行？他說“半年以后見，如果不行我走人”。他的職位是乳品培訓(xùn)中心主任。但他告訴自己，要盡快升上去，不可能就一直管著6個(gè)人“瞎胡混”。
十年后，當(dāng)他擔(dān)任總經(jīng)理時(shí)，他說領(lǐng)導(dǎo)力都是天生的。他第一件事就是要變革光明的組織架構(gòu)。但董事會不答應(yīng)，讓他去答辯。“第一次我來了。但我告訴他們，第二次我不會再來答辯。”他說，“如果每次都要答辯，我就不做了，我不是非要坐這個(gè)位置──如果我什么都做不了主。”十年前，樂百氏曾答應(yīng)給他一個(gè)研發(fā)部副經(jīng)理的職位，但他最討厭“副”的。
郭本恒的自信源于他幾乎從未有過失敗的經(jīng)歷。有時(shí)候他甚至比較固執(zhí)。在戰(zhàn)場上，他覺得要么勝利，要么殺身成仁。他把全國十幾個(gè)省縮減成五個(gè)地區(qū)部。他設(shè)計(jì)的先收縮后擴(kuò)張的路線是，先上海，后華東，再“第二華東”，繼而才是全國“一片光明”。這種決心和力度，也許更體現(xiàn)在這個(gè)國營老企業(yè)的人事變動上。他踢走了四個(gè)省級總經(jīng)理。“你們自己看看勞動法，然后算算賬走人。”一句多余的話也沒有。
他大多數(shù)決策總是會招來董事會的反對。但反對有什么用。郭本恒很少辯論。一方面他總是能把一件事講得非常有道理，另外，無論反對與否，他還是會按照自己的想法去做。“戰(zhàn)場上關(guān)鍵是把敵人打死。我是放槍，放炮，還是轟炸，這些都是我的問題。”他說，“你在后方怎么能知道前線怎么打，你真是神了。”
不過在董事會這個(gè)戰(zhàn)場，郭本恒幾乎贏了所有關(guān)鍵的辯論。一是他啟用手下一名大將（一個(gè)有爭議但后來證明有能力的人），更重要的，他改變了光明數(shù)年來堅(jiān)持的產(chǎn)品戰(zhàn)略。當(dāng)然，“那場戰(zhàn)爭還在持續(xù)”
“那么多產(chǎn)品，其實(shí)是給自己找退路。大家都說東方不亮西方亮，我說必須要么東方亮要么西方亮，我們認(rèn)準(zhǔn)一個(gè)方向，就是它。”用產(chǎn)品打仗
在中國的乳業(yè)格局中，和蒙牛、伊利不同，光明乳業(yè)[7。16 —0。42%]此前一直堅(jiān)持“新鮮戰(zhàn)略”。達(dá)能曾經(jīng)說常溫奶市場會逐漸萎縮，但郭本恒認(rèn)為他們被達(dá)能誤導(dǎo)了。“新鮮和酸奶這兩塊蛋糕加起來，也只有100多個(gè)億的銷售額。”但最大的蛋糕卻是常溫奶，他說，“光明的定位是位列三甲，這塊最大的蛋糕，我們必須切。”
但董事會又一次持反對意見。他們認(rèn)為“新鮮”是整個(gè)世界的發(fā)展趨勢，而“常溫”歸根到底沒有未來。但中國的消費(fèi)者似乎目前還聽不見這樣的教育。“識時(shí)務(wù)者為俊杰。”郭本恒說，“現(xiàn)在常溫奶還沒有滅亡，而且方興未艾，你們?yōu)槭裁床蝗ロ槕?yīng)？”
郭本恒認(rèn)為，丟掉常溫奶市場，對光明來說，并不是戰(zhàn)略錯(cuò)誤，而是戰(zhàn)術(shù)上的失敗 ── 光明從來也沒有說過放棄常溫奶，只是他們從來就沒做好過。從2004年到2006年，光明的常溫奶從16。5億跌到14。5億，而此時(shí)的蒙牛每年多做50個(gè)億。“他們把我們迅速甩在了后面。這個(gè)最好的發(fā)展階段，事實(shí)上已經(jīng)過去了。”但從郭本恒開始，光明常溫奶的數(shù)字，在接下來三年翻了一倍，達(dá)到30億。
某種程度上，郭本恒是個(gè)徹底的現(xiàn)實(shí)主義者。對于光明來說，沒有什么比占據(jù)市場更迫切的事。“常溫奶份額做上去，雖然利潤不大，但它至少不會虧錢。”更重要的是，“我們住家過日子，已經(jīng)把攤子支起來，常溫的工廠和設(shè)備都投進(jìn)去了，你不做，這些設(shè)備就是要虧損的。”
上任后，郭本恒動的最大的手術(shù)之一就是“產(chǎn)品聚焦”，他決定砍掉那些根本不會帶來太大贏利的產(chǎn)品。有意思的是，曾是作為光明乳業(yè)產(chǎn)品部經(jīng)理，那些產(chǎn)品多數(shù)是他“生出來的”。
郭本恒給每一個(gè)產(chǎn)品兩種選擇：活路和死路。要么被砍，要么你就得做出業(yè)績，期限是一個(gè)月。時(shí)間到，不達(dá)業(yè)績的，只有死路一條。所有的產(chǎn)品都是光明的孩子，但它卻沒有那么多學(xué)費(fèi)讓它們上學(xué)。“那么多產(chǎn)品，其實(shí)是給自己找退路。大家都說東方不亮西方亮，明明可以聚焦培養(yǎng)一個(gè)產(chǎn)品，最后非得投到10個(gè)產(chǎn)品上。我說必須要么東方亮要么西方亮，我們認(rèn)準(zhǔn)一個(gè)方向，就是它。”他說， “索性，哪個(gè)聰明就培養(yǎng)哪個(gè)”，“我不痛苦。但他們痛苦。”
這種對痛苦的麻木，可能源自郭本恒已經(jīng)變換了自己在企業(yè)中的位置。“為什么企業(yè)的一把手重要？”他說，“因?yàn)樗褪悄歉êＩ襻槨！彼麤]有時(shí)間去痛苦。“一個(gè)厲害的領(lǐng)導(dǎo)者，絕對不能跟著群眾的想法走。他們想得都很短，你跟著他走你就死路一條。”郭本恒最后砍掉了100多個(gè)“孩子”。
這位務(wù)實(shí)主義者又不顧一切地生了另外一個(gè)孩子，并給他起了一個(gè)極其浪漫的名字“莫利斯安”，他對這個(gè)孩子得意不已，“這個(gè)菌種來自全世界五大長壽村，這是唯一一個(gè)跟酸奶有關(guān)的長壽村，別人沒辦法模仿，不像暢優(yōu)。”莫利斯安是一個(gè)奇跡，它出生第一個(gè)月銷售過千萬，當(dāng)年銷售達(dá)1。6億。郭本恒說：“這個(gè)產(chǎn)品將來（年銷售）要沖破10個(gè)億。”
2010年，光明的產(chǎn)品戰(zhàn)略是“1億、5億、10億”，郭解釋說，拳頭產(chǎn)品要超過10億，其他主打的產(chǎn)品超過5億，新品要超過1億。郭希望2010年光明的百億銷售目標(biāo)中，有20%來自這些明星產(chǎn)品。
他40歲開始踢足球，射了一次門，沒中。“不管射得好與壞，我心理素質(zhì)好。關(guān)鍵時(shí)刻，我很敢射的。”
人性之戰(zhàn)
2007年10月，郭本恒出國到莫斯科。那天下大雪，飛機(jī)被困在空中五個(gè)多小時(shí)。經(jīng)過一年雷厲風(fēng)行的改革，光明正在走出困境。郭本恒坐在座位上睡不著，他決定必須一回來就著手解決光明的一個(gè)巨大瓶頸。回到上海不久，他宣布了一個(gè)刺激人心的獎勵計(jì)劃，如果一個(gè)部門的業(yè)績超過2個(gè)億，這個(gè)團(tuán)隊(duì)將獲得200萬。總經(jīng)理拿50萬，剩下150萬分給其他人。“但是人要少，你分給誰我不管。”郭本恒說。這是一貫講究均衡的光明從未有過的，從另一個(gè)角度來看，它其實(shí)也是一種更加殘酷的新制度，這是他和手下的另外一種對賭。
這更像一種流行的簡單業(yè)務(wù)員模式。但對光明這個(gè)老國營企業(yè)來說，這就像把人們最敏感的那根神經(jīng)挑撥到空中。“你讓他跳高摘那個(gè)桃子。”他說，“讓他使勁跳，讓他看到希望，而且多多益善。”
郭本恒相信，所有的人都要名要利。他們還要一種榮譽(yù)感。在沒有獲得或者是努力之后卻得不到時(shí)，他肯定是消沉的。在上任之前，郭本恒就已摸透這一切。他在總裁辦公會議上提議，拿出4000萬給一線員工漲工資。像他后來的多次改革方案一樣，郭本恒又遭到了反對。在企業(yè)并不景氣之時(shí)，有人問，股東利益怎么辦？“怎么辦？”他說，“他們要的是投資回報(bào)，并不是這區(qū)區(qū)4000萬。”
當(dāng)成為光明的一把手后，郭本恒激活企業(yè)的第一個(gè)原則，就是對人性的考量，團(tuán)隊(duì)的士氣和企業(yè)的精神，他相信都逃不過人性。考核指標(biāo)由他來定。如果所有人都沒達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，“那是我的問題。”他說，“但都達(dá)到了，說明定得太低。”他會控制在超過半數(shù)以上的人。2009年，光明11個(gè)經(jīng)營單位的負(fù)責(zé)人，有4個(gè)人因?yàn)椴贿_(dá)標(biāo)最后離開。
在獎勵制度實(shí)行后的一個(gè)月，他前往東方衛(wèi)視錄播《波士堂》。雖然稍有發(fā)福，但44歲的郭本恒看起來很年輕，充滿自信。電視里播放了一段他踢足球的視頻。他40歲才開始踢足球，他射了一次門，沒中。“不管射得好與壞，但我心理素質(zhì)好。”他說，“關(guān)鍵時(shí)刻，我很敢射的。”他為光明規(guī)劃的2010年要射中的目標(biāo)是向“百億俱樂部”沖刺。
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