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珈偉從工廠到企業(yè)的成功故事
從為海外訂單生產(chǎn)的工廠，到自己制定發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)，中國這個“世界工廠”正在金融海嘯之中經(jīng)歷著一場廣泛而深刻的轉(zhuǎn)型，珈偉的故事就是其中一個縮影
不懂生產(chǎn)的總經(jīng)理
天上掉下一個超級大單，接還是不接？
對于珈偉實業(yè)來說，這是金融海嘯之后一個奇特的難題。
珈偉是國內(nèi)最早生產(chǎn)太陽能燈的廠家之一，過去十多年里一直為海外訂單生產(chǎn)。2008年底，公司突然接到一個來自北美的“超級大單”，要求三個月內(nèi)完成價值1200萬元的太陽能燈生產(chǎn)，而此前公司每月的產(chǎn)量僅為120萬元左右。
這是因為此前的幾個月，金融危機(jī)讓北美的渠道商們進(jìn)行了一次大洗牌，整合過后訂單更為集中。
可是，圍繞接不接這個訂單，公司內(nèi)部發(fā)生了激烈的爭論。
反對者認(rèn)為公司的生產(chǎn)規(guī)模根本不可能完成訂單要求；而支持者則認(rèn)為，如果能夠接下這個訂單，珈偉的太陽能燈將大量涌入市場，原本規(guī)劃用3—5年達(dá)到的市場份額目標(biāo)將在幾個月后提前實現(xiàn)，而生產(chǎn)規(guī)模不足的問題也不難解決——珠三角因為金融海嘯面臨停工的大量空閑產(chǎn)能，完全可以成為公司利用的資源。
這樣的想法，以新任總經(jīng)理趙燕生為代表。
他在家電業(yè)浸淫多年，2008年初來到這個新的行業(yè)，私底下被員工們稱為“不懂生產(chǎn)的廠長”。
在經(jīng)過對生產(chǎn)流程的仔細(xì)分解后，他們發(fā)現(xiàn)在太陽能燈的核心組件——太陽能面板上，公司的產(chǎn)能完全能夠滿足訂單需求，“天花板”在于配件與包裝等環(huán)節(jié)。
趙燕生接下了這個超級大單，隨后幾個月里迅速組織了珠三角的十多家相關(guān)企業(yè)，趕完了這批貨。“這是珈偉第一次從企業(yè)經(jīng)營，而非生產(chǎn)管理的角度而作出的市場決策。”趙燕生感慨。當(dāng)他最初來到這里時，首先的感覺就是自己來到了一個“車間”，“所有的人都只想生產(chǎn)管理，不想企業(yè)經(jīng)營，也沒有資源優(yōu)化配置的概念”。
從以訂單為中心，到以企業(yè)為中心
“正是這次金融海嘯，我們才真正知道珈偉的競爭優(yōu)勢在哪里。”趙燕生說。
談起太陽能產(chǎn)品，人們通常會想到太陽能熱水器，或者是擺在地攤上的充電器，但實際上，趙燕生們正夢想著讓太陽能充電，讓珈偉那些現(xiàn)在生產(chǎn)太陽能燈的生產(chǎn)車間里將來源源不斷生產(chǎn)出太陽能的充電設(shè)備。
這一次，他們終于擁有了企業(yè)戰(zhàn)略，而非“生產(chǎn)計劃”。
這是對公司價值的重新發(fā)掘。在對公司內(nèi)外進(jìn)行的細(xì)致調(diào)研中，他們才發(fā)現(xiàn)，作為一家以基礎(chǔ)研究起家的光伏應(yīng)用企業(yè)，公司自身的研發(fā)能力和技術(shù)裝備水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了現(xiàn)有產(chǎn)品的水平。
但在過去，這些研發(fā)與裝備能力卻一直被海外市場牽著鼻子走，一切以訂單為中心。
這種觀念的轉(zhuǎn)變，使得公司在轉(zhuǎn)向內(nèi)銷市場時采取了完全不同的產(chǎn)品策略：不是把外銷產(chǎn)品加以改造后銷往內(nèi)地市場，而是從太陽能使用特性出發(fā)，開發(fā)出新的產(chǎn)品。
研發(fā)與裝備的能力重新煥發(fā)出生命力。珈偉重建了研發(fā)和檢測實驗室，建立了質(zhì)量控制、售后服務(wù)等全套流程。
盡管是一個漫長而艱難的過程，盡管前路依然漫漫，但他們已經(jīng)開始走出車間，努力成為了一個企業(yè)。
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