施崇棠的動(dòng)物兵法勵(lì)志人物故事
謙恭，儒雅，瘦削——這些都可以用來(lái)形容施崇棠，這位華碩的掌舵人。
他習(xí)慣在訪談中，聊道法天然，聊進(jìn)化論，聊有機(jī)神經(jīng)系統(tǒng)，聊他最?lèi)?ài)的管理巨匠之一弗雷德蒙德·馬利克，耳提面命的感到，華碩的員工便都說(shuō)他是“教學(xué)型”的領(lǐng)導(dǎo)者。但在頻頻提到《孫子兵法》時(shí)，他又有點(diǎn)像位行將馳騁戰(zhàn)場(chǎng)的將軍，霸氣難掩。
施崇棠不是華碩的創(chuàng)始人，1994年，華碩的四名員工童子賢、徐世昌等，邀請(qǐng)本人從前在宏?的“師父”施崇棠加盟，那時(shí)是創(chuàng)建四年的華碩的瓶頸期。
42歲的施崇棠在那一年參加，任董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，這之前，他在宏?任個(gè)人盤(pán)算機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理，畢業(yè)于*大學(xué)電機(jī)系，癡迷于技術(shù)。
之后，施崇棠率領(lǐng)華碩左征右戰(zhàn)，讓其在主板市場(chǎng)成為“巨獅”，筆記本電腦世界第四，自有電腦品牌則沖進(jìn)寰球五強(qiáng)，整體范圍從1994年的20億膨脹到2008年的6000多億（均為新臺(tái)幣）。
工程師出生的施崇棠，以技術(shù)主導(dǎo)為特質(zhì)的華碩，這樣的成長(zhǎng)速度背地，做作也有自己對(duì)市場(chǎng)、對(duì)管理的奇特懂得。這些管理理念，些許鑒戒，些許發(fā)明，但無(wú)一不和當(dāng)時(shí)的特別情境或企業(yè)的文化相吻合。
也許你會(huì)想曉得，施崇棠的“商學(xué)院”里，又有怎么的管理智慧。
巨獅、銀豹和常山蛇
施崇棠總結(jié)了以動(dòng)物為原型的多少個(gè)名詞，用來(lái)比方一些策略，或治理理念。
讓人印象深入的是“巨獅”理論。依照說(shuō)明，“獅”，即首先要將自己定位為食品鏈上的最強(qiáng)盛，所有運(yùn)作都朝著這個(gè)目的前進(jìn)；“巨”，則需要龐大的數(shù)量，要超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)倍以上。“一個(gè)數(shù)目龐大的獅群必將百戰(zhàn)百勝。”
“巨獅”理論出生，恰是華碩主板的`危難時(shí)刻。2002年，華碩的主板業(yè)務(wù)被精英公司超出，凈利從40億新臺(tái)幣銳減至25億。本來(lái)公司無(wú)論是筆記本仍是主板，都定位在中高端市場(chǎng)，而在那個(gè)低價(jià)IT產(chǎn)品大行其道的時(shí)期，即是把日益擴(kuò)展的中低端市場(chǎng)拱手讓與了別人。眼見(jiàn)著市場(chǎng)位置滑落，從廉價(jià)市場(chǎng)推翻從而侵犯大局部市場(chǎng)成為了施崇棠的抉擇。當(dāng)然華碩自身的技巧實(shí)力保障了其在低價(jià)策略中，仍然能堅(jiān)持不錯(cuò)的產(chǎn)品機(jī)能。巨獅實(shí)踐一出，華碩最后盤(pán)踞了主板市場(chǎng)的第一，“巨獅”也由此成為整個(gè)制造業(yè)務(wù)的終縱目標(biāo)。
“銀豹”則意味著矯健，和翻新。獅子依然是百獸之王，但銀豹亦可以通過(guò)機(jī)動(dòng)的身軀，切入整個(gè)“森林”。華碩的筆記本電腦顯然有著“銀豹”的特質(zhì)，在IBM、聯(lián)想、惠普等紛紜占領(lǐng)著大塊電腦市場(chǎng)時(shí)，“堅(jiān)如磐石”亦成了一種獨(dú)特的營(yíng)銷(xiāo)手腕和切入角度。再之后的2007、2008年，華碩上網(wǎng)本則成了新一匹的“銀豹”。
“常山蛇”是《孫子兵法》里反響敏捷的象征，“常山之蛇也。擊其首則尾至，擊其尾則首至，擊其中則首尾俱至。”而施崇棠盼望借此讓員工清楚，從研發(fā)到制作到市場(chǎng)的反映速度，須要像“常山蛇”那么敏銳。
還有三個(gè)可惡的小動(dòng)物，亦是施崇棠的心頭好，它們是《共好的精神》里的松鼠、海貍和野雁，它們提倡著一種“共好”的團(tuán)隊(duì)配合的組織精神。華碩品牌總監(jiān)鄭威在剛進(jìn)入華碩時(shí)，便從總經(jīng)理那拿到了這本書(shū)，重復(fù)研讀。
不羅嗦的大師
施崇棠最近反復(fù)讀，并且分內(nèi)推重的是德魯克鄉(xiāng)親，奧天時(shí)管理大師弗雷德蒙德·馬利克的著述，“他很少和你講羅嗦的貨色，就是很簡(jiǎn)略地把管理的東西返璞歸真。”
在馬利克的《管理成績(jī)生涯》中，有效管理的義務(wù)，分辨是：一、管理目標(biāo)；二、組織；三、決議；四、監(jiān)視；五、人的發(fā)展。
這在施崇棠看來(lái)，這正是他一貫推崇的管理方法。也因而，愛(ài)好說(shuō)法則，說(shuō)理念的他，在內(nèi)部會(huì)議上，更重視的還是作戰(zhàn)的結(jié)果，因?yàn)椤安灰阋欢眩煤荦嬰s，成果把最后的目標(biāo)都忘卻了。是管理目標(biāo)，不是目標(biāo)管理。”
和馬利克一樣，一向崇奉“道法天然”，從自然界中提出“動(dòng)物兵法”的施崇棠，愿望能在華碩樹(shù)立起一個(gè)有機(jī)的神經(jīng)把持系統(tǒng)，“眼反應(yīng)得更快。”
而華碩2008年第四季度的20年來(lái)首次虧損，以及如沈振來(lái)所說(shuō)的“管理失準(zhǔn)”，亦證實(shí)了這種有機(jī)系統(tǒng)的重要性。
或允許以這么解讀下：有機(jī)，象征著人的智慧、才能和作用，而系統(tǒng)則意味著，一套完全的流程和體系。
用施崇棠的話來(lái)說(shuō)，“要靠IT、靠流程，然而也不能把人整個(gè)扼殺掉。”
于是，為了理順全部?jī)r(jià)值溪流，也為了增添內(nèi)部管控，一套新的IT系統(tǒng)正在華碩調(diào)試上線中。
當(dāng)然，有機(jī)跟體系，并不是那么好均衡的兩端，尤其是在已經(jīng)愈發(fā)宏大的公司內(nèi)部，這對(duì)施崇棠來(lái)說(shuō)，應(yīng)當(dāng)又是個(gè)新的考量。
有個(gè)小段子，曾經(jīng)被*的媒體頻頻援用：2006年初，華碩為期24天的“六個(gè)尺度偏差”培訓(xùn)結(jié)束后，來(lái)自摩托羅拉的培訓(xùn)師留下了激動(dòng)的眼淚，由于臺(tái)下，施崇棠始終陪著員工聽(tīng)講、演練操作，同樣的課他已經(jīng)聽(tīng)了四遍。
在華碩，掌控流程的人都被稱(chēng)為“盟主”，每禮拜的高管會(huì)議被稱(chēng)為“作戰(zhàn)會(huì)議”。
這樣的稱(chēng)謂，信心滿(mǎn)滿(mǎn)，仿佛又帶著一些工程師偏執(zhí)又好玩的趣味，或者你還能夠聞到一絲三國(guó)志游戲的滋味。
但它不僅僅是個(gè)好玩的稱(chēng)說(shuō)，這應(yīng)該已經(jīng)成為一種融入骨子里的管理文化。
宏?開(kāi)創(chuàng)人和董事長(zhǎng)施振榮，也是施崇棠曾經(jīng)的“老師”和工作搭檔，在《再造宏?》中寫(xiě)到，企業(yè)文明毫不是逝世的教條口號(hào)，更不是公司宣揚(yáng)部分的事，而是活的精力。而再的企業(yè)文化，假如不引導(dǎo)者努力維系、主導(dǎo)，就會(huì)緩緩消失，最后，舉動(dòng)和口號(hào)便不能相合。
于是，卓著的企業(yè),傷感文章，便可能不再出色。
這一點(diǎn)，對(duì)同為電子五哥的宏?和華碩，都尤其主要，應(yīng)該也是兩位施先生所有的吧。
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