華為管理者內訓書系 以客戶為中心 華為公司業務管理綱要
產品特色
編輯推薦
怎么成長為一家世界級的高科技企業？怎么管理一家世界級的高科技企業？怎么不斷為客戶創造價值使企業長期有效增長？這是擺在中國高科技企業面前的重要課題。《以客戶為中心：華為公司業務管理綱要》的出版，將使讀者了解華為是怎樣一一應對挑戰的，將有助于社會各界認識一個真實的華為。
內容簡介
企業的長期戰略本質上是圍繞怎么成為行業領導者、怎么作行業領導者展開的。華為從成立至今，二十幾年來堅持以客戶為中心，聚焦核心，不為其他利益誘惑所動，力出一孔，利出一孔，長期艱苦奮斗，終于進入了世界信息與通信技術產業領先企業的行列。
《以客戶為中心：華為公司業務管理綱要》是之前出版的《以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要》一書的續集，將從業務管理方面，揭示這一成長歷程所遵循的理念、戰略與機制。
《以客戶為中心：華為公司業務管理綱要》分為三篇。第一篇，以客戶為中心。這是貫穿華為業務管理的主線。在開宗明義地提出“為客戶服務是華為存在的唯一理由”的命題的基礎上，分別闡述了華為的價值主張、質量管理戰略、“深淘灘、低作堰”的商業模式，以及將客戶滿意度作為衡量一切工作的準繩的理念。第二篇，增長。圍繞長期有效增長這一價值創造主題，系統闡述了華為的業務管理戰略和政策。第三篇，效率。圍繞未來的競爭是管理的競爭這一命題，闡述了華為在組織設計與運行、端到端流程持續改進，以及建設數字化企業方面的政策和原則，并深入討論了華為管理變革的指導方針。
作者簡介
黃衛偉，北京市人，1951年10月11日出生，中國人民大學商學院教授，研究方向：運營管理、創業管理、管理政策。1996年起，受聘擔任華為技術有限公司高級管理顧問至今，現為華為公司首席管理科學家，曾作為執筆人參與起草《華為公司基本法》。
編委：殷志峰 周智勇 夏忠毅 蘇寶華 朱廣平 王維濱
精彩書評
華為是一家值得尊敬、值得我們學習的企業。這本書能夠讓我們看到這家搞技術企業成長中對業務管理的高度重視與實踐，相信會帶給我們諸多啟發。
——柳傳志|著名企業家
華為走到今天，長期秉承的核心價值觀鑄就了其核心競爭力。這就是：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。就靠這么一個鐵三角，尊重客戶，敬畏質量，開放合作，造就了一支在全球市場上特別有競爭力的華為鐵軍。本書細說華為怎樣形成核心價值觀，又怎樣打造核心競爭力，是一本企業真經，值得認真研讀。
——周其仁|著名經濟學家
華為是中國有具備全球競爭力的世界級企業。在競爭的時候，華為依靠的是為客戶創造更多價值，而非低成本。華為還能夠借助中國優勢創造價值。所謂的中國優勢，并不只是廉價勞動力，而是指那些聰明勤奮的研發人員，他們掌握了核心技術。但有了研發人員，企業還不一定能夠真正實現他們的價值。更重要的是，華為與員工分享股權，了解如何充分培養和調動人力資源的積極性。華為靠這三點，做到了今天的成就。
——楊國安|中歐國際工商學院管理學教授
華為公司之所以受人尊重，是因為它不斷墊付和超越自我的理性勇氣。它形成了一套兼具西方理念、東方精神的企業文化，而這無疑是華為公司貢獻給中國企業界尤為有價值的經驗所在。在人力資源管理上，其獨特的價值分配系統，豐富了中國式企業管理的內涵。
——吳曉波|浙江大學管理學院院長
目錄
序.言
第一篇 以客戶為中心
第一章.為客戶服務是華為存在的唯一理由
1.1.華為的成功就是長期關注客戶利益
1.1.1 天底下給華為錢的只有客戶
1.1.2 要以宗教般的虔誠對待客戶
1.2.客戶永遠是華為之魂
1.2.1 客戶是永遠存在的，以客戶為中心，華為之魂就永在
1.2.2 要警惕企業強大后變成以自我為中心
1.3.客戶需求是華為發展的原動力
1.3.1 公司的可持續發展，歸根結底是滿足客戶需求
1.3.2 面向客戶是基礎，面向未來是方向
1.4.以服務定隊伍建設的宗旨
1.4.1 服務的意識應該貫穿于公司生命的始終
1.4.2 以客戶為中心，反對以長官為中心
1.5.以客戶為中心，以生存為底線
1.5.1 以客戶為中心就是要幫助客戶商業成功
1.5.2 華為的最低綱領是活下去
1.5.3 公司的最終目標是商業成功
第二章.華為的價值主張
2.1. 以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗，是公司的核心價值觀。堅持自我批判，是自我糾偏的機制
2.1.1 核心價值觀是我們的勝利之本
2.1.2 圍繞以客戶為中心長期艱苦奮斗
2.1.3 成功不是引導我們走向未來的可靠向導
2.2.客戶的價值主張決定了華為的價值主張
2.2.1 質量好、服務好、價格低、快速響應客戶需求，是客戶樸素的訴求
2.2.2 為客戶提供及時、準確、優質、低成本的服務，是我們生存下去的唯一出路
2.3. 華為在市場競爭中，不靠低價取勝，而是靠優質的產品和服務取勝
2.3.1 以優質的產品和服務打動客戶，惡戰、低價是沒有出路的
2.3.2 從客戶中來，到客戶中去，端到端為客戶提供服務
2.4.以客戶痛點為切入點，幫助他們解決面向未來的問題
2.4.1 要讓客戶看到華為能引領這個社會如何變化
2.4.2 致力于提供面向未來的客戶體驗
2.5.在客戶面前，我們要永遠保持謙虛
2.5.1 加強與客戶的溝通，傾聽客戶的心聲
2.5.2 重視普遍客戶關系
2.5.3 優質資源向優質客戶傾斜，構筑戰略伙伴關系
第三章.質量是華為的生命
3.1.質量是我們的生命
3.1.1 千古傳唱的歌才是好歌
3.1.2 質量不好、服務不好，必是死亡一條路
3.2.絕不走低價格、低成本、低質量的道路
3.2.1 以質取勝
3.2.2 我們的價值觀要從“低成本”走向“高質量”
3.3.建立大流量的大質量體系
3.3.1 大數據流量時代，要高度關注大質量體系的建設
3.3.2 對大質量體系的認識，要有一個全球視野的大的構架
3.3.3 借鑒日本和德國的先進文化，最終形成華為的質量文化
3.4.品牌的核心是誠信，誠信的保證是質量
3.4.1 用誠信換取客戶對我們的滿意、信任和忠誠
3.4.2 品牌就是承諾
第四章.深淘灘，低作堰
4.1. “深淘灘，低作堰”是華為商業模式的生動寫照
4.1.1 節制自己對利潤的貪欲，賺小錢不賺大錢
4.1.2 華為要成為世界主流電信設備供應商，價格一定是低重心的
4.1.3 華為只賺取合理的利潤，讓利于客戶、供應商和合作伙伴
4.2 .不斷挖掘內部潛力，確保對未來的投入
4.2.1 不斷挖掘內部潛力，消除不給客戶創造價值的環節
4.2.2 降低內外交易成本，緊緊抓住大地
4.2.3 確保對未來的投入，增強核心競爭力
第五章.客戶滿意是衡量一切工作的準繩
5.1.客戶滿意是華為生存的基礎
5.1.1 客戶的利益所在，就是我們生存發展最根本的利益所在
5.1.2 讓客戶滿意，我們才有明天
5.2.公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評價依據
5.2.1 以提高客戶滿意度為目標，建立以責任結果為導向的價值評價體系
5.2.2 成就客戶的成功，從而成就華為的成功
第二篇 增長
第六章.追求長期有效增長
6.1.發展是硬道理
6.1.1 華為必須保持合理的增長速度
6.1.2 在前進中調整，在擴張中消化內部矛盾
6.2.不為短期利益所動，緊緊圍繞企業的核心競爭力發展
6.2.1 在一些與企業核心競爭力不相關的利益前，要經得住誘惑
6.2.2 以核心競爭力的提升，支持持續增長
6.3.從以規模為中心，轉向有效益的增長
6.3.1 對于有效增長的考核，不能光看銷售額，還要看大客戶銷售比例的提升
6.3.2 持續有效增長要從短期、中期和長期三個方面來衡量
6.4.追求一定利潤率水平上的成長
6.4.1 要在增長和利潤之間取得合理的均衡
6.4.2 人均效益提高的基礎還是有效增長
第七章.產品發展的路標是客戶需求導向
7.1.以客戶需求為導向
7.1.1 要認識客戶需求導向這個真理
7.1.2 產品路標不是自己畫的，而是來自于客戶
7.1.3 聚焦客戶關注的痛點、挑戰和壓力
7.2.深刻理解客戶需求
7.2.1 首先要搞清楚客戶是誰，客戶需要的是什么
7.2.2 去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里
7.2.3 要研究客戶的基本需求，把握住關鍵要素
7.2.4 市場營銷的定位是“兩只耳朵，一雙眼睛”
7.2.5 要多與客戶交流，不能關起門來搞研發
7.3.客戶需求導向優先于技術導向
7.3.1 技術領先不能擺在一個最高的位置
7.3.2 產品發展要防止技術導向
7.3.3 反對孤芳自賞，要做工程商人
7.4.客戶需求導向對戰略選擇的意義
7.4.1 圍繞最終客戶來考慮做什么、怎么做、如何持續發展
7.4.2 在市場布局上要聚焦價值客戶與價值國家
7.4.3 向端到端解決方案供應商轉型是對我們很大的挑戰和變革
7.5.滿足需求與引領需求
7.5.1 既要關注客戶的現實要求，也要關注他們的長遠需求
7.5.2 要敢于創造和引導需求
第八章.創新是華為發展的不竭動力
8.1.只有創新才能在競爭激烈的市場中生存
8.1.1 世界上唯一不變的就是變化
8.1.2 創新雖然有風險，但不創新才是最大的風險
8.1.3 鼓勵創新，反對盲目創新
8.2.客戶需求和技術創新雙輪驅動
8.2.1 以客戶需求為中心做產品，以技術創新為中心做未來架構性的平臺
8.2.2 公司要從工程師創新走向科學家與工程師一同創新
8.2.3 領先半步是先進，領先三步成先烈
8.3.開放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量
8.3.1 不開放就會死亡
8.3.2 一杯咖啡吸收宇宙能量
8.3.3 以自己的核心技術體系成長為基礎開放合作
8.3.4 開放合作，實現共贏
8.4.鮮花插在牛糞上，在繼承的基礎上創新
8.4.1 要站在巨人的肩膀上前進，不要過分狹隘地自主創新
8.4.2 無邊界的技術創新有可能會誤導公司戰略
8.4.3 基于存在的基礎上創新，更容易取得商業成功
8.4.4 要敢于打破自己的既有優勢，形成新的優勢
8.4.5 我們應該演變，有所準備，而不要妄談顛覆性，我們是為價值而創新
8.5.創新要寬容失敗，給創新以空間
8.5.1 要使創新勇于冒險，就要提倡功過相抵，給創新以空間
8.5.2 在模糊區中探索，要更多地寬容失敗
8.5.3 要肯定反對者的價值和作用，允許反對的聲音存在
8.6.只有擁有核心技術知識產權，才能進入世界競爭
8.6.1 未來的市場競爭就是知識產權之爭
8.6.2 誕生偉大公司的基礎是保護知識產權
8.6.3 有了知識產權，也不要強勢不饒人
第九章.更多地強調機會對公司發展的驅動
9.1.抓住戰略機會擴張，敢于勝利才能善于勝利
9.1.1 大數據流量可能將呈超幾何級數增長，這是我們面臨的最核心、最大的機會
9.1.2 抓戰略機會，要敢于投入，堅持投入
9.1.3 抓住機會與創造機會
9.2.對高科技企業來說機會大于成本，用機會牽引資源分配
9.2.1 抓住了戰略機會，花多少錢都是勝利；抓不住戰略機會，不花錢也是死亡
9.2.2 要更多地強調機會對資源分配的牽引
9.3.基于優勢選擇大市場
9.3.1 只有大市場才能孵化大企業
9.3.2 在大市場中，要搶占制高點
9.3.3 要利用我們的獨特優勢進入新領域
9.4.集中優勢資源撕開市場的突破口
9.4.1 一定要把戰略力量集中在關鍵突破口上
9.4.2 在模糊的情況下必須多條戰線作戰，當市場明晰時立即將投資重心轉到主線上去
9.4.3 我們做戰略決策的時候，不能只把寶押在一個上面
9.5.抓住產業調整期奠定長期市場格局
9.5.1 錯開相位發展，加大對未來機會的投入
9.5.2 要在世界競爭格局處于拐點的時候，敢于“彎道超車”
9.5.3 在大機會時代，千萬不要機會主義
9.6.不放棄低端市場
9.6.1 低層網是戰略性金字塔結構的基礎
9.6.2 低端產品要在標準化、簡單化、免維護化上下功夫
第十章.聚焦主航道，堅持“壓強原則”
10.1.聚焦主航道、主戰場
10.1.1 要成為領導者，一定要加強戰略集中度，在主航道、主戰場上，集中力量打殲滅戰
10.1.2 在主航道，要做戰略上不可替代的東西
10.1.3 聚焦在主航道上創新，不畏艱難，厚積薄發
10.2.有所不為才能有所為
10.2.1 收縮核心，放開周邊
10.2.2 只有敢于放棄，才有明確的戰略
10.3.堅持“壓強原則”，力出一孔
10.3.1 堅持“壓強原則”，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破
10.3.2 力出一孔，柔弱勝剛強
10.3.3 優先保證研發和市場的投入比例
10.3.4 預研投入的錢不允許挪作他用
10.4.搭大船過大海，堅持在大平臺上持久地大規模投入
10.4.1 未來的競爭是平臺的競爭
10.4.2 要在平臺建設上有更多的前瞻性，以構筑長期的勝利
10.4.3 搭大船，過大海，跟著主潮流走
10.4.4 通過大規模市場營銷，加速研發高投入的良性循環
10.5.戰略競爭力量不應消耗在非戰略機會點上
10.5.1 主力不應消耗在局部目標上
10.5.2 要把戰略能力中心，放到戰略資源的聚集地去
第十一章.開放、競爭、合作，構建良好的商業生態環境
11.1.堅持開放的道路不動搖
11.1.1 不開放就是死路一條
11.1.2 像海綿一樣不斷吸取別人的優秀成果
11.2.從上游到下游產業鏈的整體強健，是華為生存之本
11.2.1 未來企業間的競爭是產業鏈之間的競爭
11.2.2 真誠地善待供應商，構建產業鏈的整體強健
11.2.3 多栽花少栽刺，與合作伙伴共贏
11.3.建立有利于公司發展的商業生態環境
11.3.1 建設商業生態環境，要有戰略性思維
11.3.2 與友商共同發展，共同創造良好的生存空間
11.3.3 以土地換和平，犧牲的是眼前的利益，換來的是長遠的發展
11.3.4 依法納稅，合規運營，保障客戶利益
11.3.5 善待媒體，永遠不要利用媒體
11.4.做國際市場秩序的維護者和建設者
11.4.1 我們決不做市場規則的破壞者
11.4.2 做產業領導者要自律
第十二章.業務管理的指導原則
12.1.堅定不移的戰略方向，靈活機動的戰略戰術
12.1.1 生生之謂易
12.1.2 用烏龜精神，追上龍飛船
12.1.3 根據環境隨時變化陣形
12.1.4 有取有舍才叫戰略
12.2.抓主要矛盾和矛盾的主要方面
12.2.1 領袖要戰略方向清晰，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面
12.2.2 能否抓住主要矛盾，關鍵在于是否有明確的戰略目標
12.2.3 抓主要矛盾，要加強對共性化的東西的歸納和規范
12.3. 亂中求治，治中求亂
12.3.1 公司管理結構是一個耗散結構
12.3.2 亂中求治，精細化管理的目的，是為了擴張不陷入混亂
12.3.3 治中求亂，打破平衡繼續擴張
12.4 .擴張的同時必須能控制得住
12.4.1 在激勵中約束，在約束中激勵，取得激勵與約束的平衡
12.4.2 不要盲目地鋪攤子，企業不可穿上“紅舞鞋”
第三篇 效率
第十三章.未來的'競爭是管理的競爭
13.1.公司未來的生存發展靠的是管理進步
13.1.1 推動公司前進的最主要因素是機制和流程
13.1.2 我們需要扎扎實實建設好一個科學管理的大平臺
13.2.企業從必然王國走向自由王國的關鍵是管理
13.2.1 通過有效管理構建起一個平臺，擺脫對資金的依賴、對技術的依賴、對人才的依賴
13.2.2 管理的最高境界是“無為而治”
13.2.3 我們能夠留給后人的財富就是管理體系
13.3.向管理要效益
13.3.1 提高效益的潛力在提高效率，提高效率的關鍵在改進管理
13.3.2 提高人員效益應當是管理改進的一個重要目標
13.3.3 實事求是地設置針對性的人均效率改進目標，牽引業務單元改善投入產出
13.3.4 提高效率，不是要增加勞動強度，而是要減少無效工作
第十四章.企業管理的目標是流程化組織建設
14.1.建設從客戶中來、到客戶中去的流程化組織
14.1.1 所有組織及工作的方向只要朝向客戶需求，就永遠不會迷航
14.1.2 按照主干流程構建公司的組織及管理系統
14.1.3 基于流程分配責任、權力以及資源
14.1.4 在組織與流程不一致時，改組組織以適應流程
14.2.建立“推拉結合，以拉為主”的流程化組織和運作體系
14.2.1 把指揮所建在聽得到炮聲的地方，“讓聽得到炮聲的人呼喚炮火”
14.2.2 地區部要成為區域的能力中心與資源中心，有效組織和協調遍布全球的公司資源為客戶服務
14.2.3 未來公司的建制，前端是對付不確定性的精兵組織，后端是對付確定性的平臺和共享組織
14.2.4 總部從管控中心向支持、服務、監控中心轉變
14.2.5 以全球化視野進行能力中心建設，滿足全球作戰需要
14.3. 從以功能為中心向以項目為中心轉變
14.3.1 未來的戰爭是“班長的戰爭”
14.3.2 項目是經營管理的基本單元和細胞
14.3.3 項目成本核算是各級組織優良管理的基礎
14.3.4 實行項目全預算制和資源買賣機制
14.4.管理體系建設的導向是簡單、實用、靈活
14.4.1 一定要站在全局的高度來看待整體管理構架的進步
14.4.2 簡單就是美
14.4.3 管理體系只要實用，不要優中選優
14.4.4 均衡發展，就是抓短的一塊木板
14.4.5 授權、制衡與監管
第十五章. 從客戶中來，到客戶中去，以最簡單、最有效的方式實現流程貫通
15.1. 建設“從客戶中來，到客戶中去”的端到端流程體系，提高運營效率和效益
15.1.1 例行管理要堅決貫徹流程化管理
15.1.2 流程化就是標準化、程序化、模板化，但不是僵化
15.1.3 確立流程責任制，才能真正做到無為而治
15.1.4 堅決把流程端到端打通
15.1.5 主流程要清晰，末端系統要靈活開放
15.2. 規范面向市場創新的流程體系，制度化地快速推出高質量產品
15.2.1 堅定不移地推行ipD，這是走向大公司的必由之路
15.2.2 既要有十分規范、卓有遠見的長遠項目評審體系，也要有靈活機動、不失原則的短線評價機制
15.3.貫通面向客戶做生意的流程體系，實現有效益的擴張
15.3.1 ltc主干流程一旦突破，公司整個流程系統就貫通了
15.3.2 打通ltc流程的關鍵是全流程的數據要打通
15.3.3 好的合同條款是實現高質量交付和盈利的基礎
15.4.創建敏捷的供應鏈和交付平臺
15.4.1 計劃是龍頭
15.4.2 供應鏈面向客戶縮短貨期、快速響應需求，提升客戶滿意度，不一味追求最低供應成本
15.4.3 一次把事情做好
15.5.以客戶體驗牽引服務流程體系的建設
15.5.1 服務將成為未來市場競爭的制勝法寶
15.5.2 通過非常貼近客戶需求的真誠的服務取得客戶的信任
15.6.加強戰略規劃、經營計劃與預算的閉環管理
15.6.1 戰略驅動業務計劃，業務計劃驅動預算，預算保證戰略落地
15.6.2 預算管理的主要作用是牽引公司前進，而不是有多少資源做多少事
15.6.3 實行計劃預算核算的閉環管理
第十六章.打造數字化全連接企業
16.1.要想富，先修路
16.1.1 華為的潛力在管理，而管理的重要工具是it
16.1.2 公共平臺性投入要適度超前
16.2.我們的目標是建設世界最優質的IT網
16.2.1 要用“歐美磚”來建一座萬里長城
16.2.2 it系統建設要有長遠眼光及結構性思維
16.2.3 我們的it不能追求盡善盡美，要適用，要簡便，否則反而束縛了我們
16.3.用互聯網方式打通全流程，降低內外交易成本
16.3.1 公司不要炒作互聯網精神，應踏踏實實地夯實基礎平臺，實現與客戶、與供應商的互聯互通
16.3.2 用互聯網的方式把公司內部流程打通
16.4.數據是公司的核心資產，流程通最根本是數據要通
16.4.1 數據是公司的核心資產，信息系統是公司生死攸關的系統
16.4.2 流程通最根本是數據要通，數據治理要正本清源
16.5.基于數據和事實進行科學管理
16.5.1 互聯網時代，科學管理沒有過時
16.5.2 嚴格的數據、事實與理性的分析，是科學管理的基礎
16.6.信息安全關系到公司的生死存亡
16.6.1 我們要高度重視信息安全，各級干部要加強員工的思想教育
16.6.2 信息安全是公司重大的系統工程，要有構架性思考，從整體看如何構建未來安全環境
16.6.3 加強內部開放，重點防護核心資產
第十七章.管理變革的方針
……
后記
精彩書摘
第一篇.以客戶為中心
從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務并獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的唯一理由。
——《華為公司的核心價值觀》，2007年修改版
第一章
為客戶服務是華為存在的唯一理由
討論業務管理，首先要把業務管理為誰的問題搞清楚，這樣才能明確業務管理的目的和方向，才能厘清業務管理的主線，才能從根本上排除長期困擾企業業務管理的各種干擾因素。而回答業務管理為誰的問題并非像初看上去那么簡單，它實際上涉及企業是為誰而存在的這一根本問題。
企業是為誰而存在的？西方的微觀經濟學和企業理論有兩種相互對立的觀點。一種觀點認為企業，更確切地說是公司，是為股東（shareholder）價值最大化而存在的。道理很簡單，企業是股東投資建立的，投資人追求的是投資回報最大化，如果企業不能為股東帶來更高的投資回報率，股東就會要么撤換經理人，要么撤資轉投其他企業。這種觀點在資本市場發達的美、英等國代表了一種主流的企業理論。另一種觀點認為企業是為利益相關者（stakeholder）價值最大化而存在的，利益相關者包括客戶、員工、股東、供應商、合作伙伴、社區等與企業利益攸關的社會群體。這種觀點的理由也很強壯，沒有客戶、員工、社區等利益攸關群體利益的滿足，誰來回報股東？哪來的股東利益？后一種觀點代表了很多歐洲和日本企業的看法，并受到這些地區和國家相關法律的支持。
華為的觀點與上述兩種代表性觀點有所不同。華為認為：為客戶服務是華為存在的唯一理由。為什么要把客戶放在第一位？為什么要強調這是唯一理由？本章將對此做出解釋。其內在的道理其實很簡單，因為客戶滿意是一個企業生存的基礎，企業不是因為有了滿意的股東才得以長期存在，而是因為客戶對企業提供的產品和服務感到滿意而付錢才得以繼續生存。因此，在企業所有干部員工中牢固樹立為客戶服務的理念，讓企業的一切業務和管理都緊緊圍繞以客戶為中心運轉，其重要意義再怎么強調也不過分，其難度再怎么估計也不過高。
本章將從企業的靈魂、企業發展的原動力、隊伍建設的宗旨、企業的生存底線和幫助客戶商業成功等幾個方面，圍繞為客戶服務是華為存在的唯一理由這一命題展開論述。
1.1.華為的成功就是長期關注客戶利益
1.1.1 .天底下給華為錢的只有客戶
全世界只有客戶對我們最好，他們給我們錢，為什么我們不對給我們錢的人好一點呢？為客戶服務是華為存在的唯一理由，也是生存下去的唯一基
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