管理學試題及答案

　　管理學是一門綜合性的交叉學科，是系統研究管理活動的基本規律和一般方法的科學。以下是由陽光網小編整理關于管理學試題的內容，希望大家喜歡!

　　管理學試題及答案(一)

　　一、簡答題：(每題5分，共20分)

　　1、企業經營環境包括哪幾部分?各自的內容是什么?

　　2、何謂管理幅度、管理層次?168

　　3、什么是矩陣型組織結構?優缺點各是什么?

　　4、領導的作用是什么?

　　二、論述題：(每題15分，共30分)

　　1、三種基本競爭戰略是什么?并就一個真實企業分析其應該采用何種競爭戰略?

　　2、聯系自己所在企業實際談何謂企業文化?企業文化的內容有哪些?其核心是什么?

　　(專科不做此題)

　　三、案例分析題(共50分)

　　案例1：聚科公司的新型管理(每題4分，共20分)

　　有些企業能夠提高職工的參與管理而轉危為安，聚科公司就是這樣一個成功的典范。該公司過去的許多管理制度都是在權威式的管理思想指導下制定出來的，職工沒有提出意見的機會，即使有時職工的意見能夠提出來，也得不到應有的重視。這樣做的結果，使得職工的流動率很高，正式或非正式的罷工事件層出不窮，缺勤率高達8%，產品的退貨率為4、5%，公司的營業狀況每況愈下。

　　在這種情況下，該公司領導不得不改弦易轍，設法改革原有的管理制度。經過反復討論之后，該公司在“通過職工參與管理來改進工作”的思想指導下，建立了一些新的管理制度，實施了一些新的舉措。

　　首先，公司領導向全體職工印發了一本簡明易懂的職工手冊，這本手冊有條有理的講解了該公司的宗旨、目標和各項政策與措施，使每個職工了解到遠景規劃、具體要求和公司領導對他們的期望。

　　其次，對公司高級管理人員的人選做出了新規定。過去公司一般都是從公司外選聘高級管理人員(如總經理和副總經理等)，而新的制度規定，公司高級管理人員一般應從公司內部表現突出、能力強的職工當中選拔。

　　公司還新成立了一個工程管理部，這是一個富有朝氣的部門，該部除了負責工程方面的改進工作之外，還經常派人到各車間去觀察各項作業的流程，聽取工人的意見。這個部門的工作，加強了公司內部各部門之間的聯系與協調。公司還建立職工出勤獎勵制度，對于全勤和出勤較好的職工給予獎勵。作為公司領導和職工之間溝通意見的渠道，由公司辦公室負責出版了一份內部刊物。公司領導的新精神和職工的各種意見都能在這個刊物上得到反映。每當公司領導要采取一些重要措施時，公司領導都會向職工的家庭發出信件， 目的是使職工及其家屬了解這些重要措施的主要內容及其意義。這就是公司與職工家庭之間的通信制度。

　　以往該公司的申訴案件多得不勝枚舉，許多案件都是由于領班對勞資協定不了解而產生的。為了解決這些問題，公司建立了“抱怨”登記制度，這樣許多抱怨事件在演變成為費時而不費錢的申訴案件之前就能夠得到合理解決。公司現在按月召開“職工參與管理會議”。參加會議的代表按下列辦法產生：先通過抽簽方式抽出初選人員，然后再由總經理和高級主管從中任意挑選20名參加會議。公司規定，每個月參加會議的人員不得重復，因此在一年中有四分之一的職工至少都有一次機會當面向高級主管暢談自己對公司工作的各種意見。

　　由于采取了以上措施，聚科公司的工作發生以下一些重大變化：全公司產量增加了37%;公司直接參加生產的職工減少了20%，間接職工減少了37%，高級主管人員從26人減少為18人;從建立這些制度、采取這些措施以來，從未發生過罷工事件，職工申訴案件由以往平均每年45件減為5件;缺勤率由8%降為3、2%;產品退貨率由4、5%降為目前1、5%，聚科公司仍在積極設法各種方式讓職工參與企業的管理。請根據所提供的材料，回答下面的問題：

　　1、印發職工手冊的作用在于：

　　A、使職工了解公司領導對他們的期望。

　　B、使職工正確理解公司的目標。

　　C、使職工能夠自覺地將個人目標與公司目標正確地結合起來。

　　D、以上都是。

　　2、公司新規定，高級管理人員一般應從公司內部表現突出、能力強的職工當中選拔，做此規定的理由是：

　　A、以前從外部招聘的高級管理人員都不理想。

　　B、從內部提拔的人與公司彼此互相都了解。

　　C、能夠激發公司員工的上進心，提高職工的士氣。

　　D、獲得當初對被提拔者的培訓投資的回報。

　　3、公司新成立的工程管理部行使的主要是哪種職權?

　　A、直線職權 B、職能職權和參謀職權。

　　C、職能職權 D、參謀職權。

　　4、公司內部出版刊物，作為公司領導與職工溝通的渠道。這是一種什么樣的溝通方式?

　　A、正式溝通 B、非正式溝通

　　C、非語言溝 D、橫向溝通

　　5、公司職工和高級主管人員的減少，說明：

　　A、有人可能不適應公司的這種變化而離開了，比如不能保證全勤等。

　　B、公司內部適合擔當高級主管之職的人太少，所以不能只有內部提升，特別是對于高級主管的人選。

　　C、人員減少了，但效率卻提高了。

　　D、各級管理者的管理幅度都變小了，這是改革后出現的新問題。

　　案例2：(每題10分，共30分)

　　施迪聞是富強油漆廠的供應科長，廠里同事乃至外廠的同行們都知道他心直口快，為人熱情，尤其對新主意、新發明、新理論感興趣，自己也常在工作中搞點新名堂。

　　前一階段，常聽見施科長對人嚷嚷說：“咱廠科室工作人員的那套獎金制度，我看到了非改不可的地步了，是徹底的“大鍋飯”、平均主義。獎金總額不跟利潤掛鉤，每月按工資總額拿出5%當獎金，這5%是固定死了的，一共才那么一點錢。說是具體每人分多少，由各單位領導按每人每月工作表現去確定，要體現“多勞多得”原則，還要求搞什么‘重賞重罰，承認差距’哩。可是談何容易，‘巧婦難為無米之炊’呀!總共就那么一點，還玩得出什么花樣?理論上是說要獎勤罰懶，干得好的多給，一般的少給，差的不給。可是你真的不給試試看，不給你造反才怪呢!結果實際上是大伙基本上拉平， 皆大歡喜，要說有那么一點差距，確定分成三等，不過這差距也只是象征性的。照說，這獎金也不多，有啥好計較的?可要是一個錢不給，他就認為這簡直是侮辱，存心丟他的臉。唉，難辦!一個是咱廠窮，獎金撥的就少;二是咱中國人平均慣了，愛犯紅眼病。”

　　最近，施科長卻跟人們談起丁他的一段有趣的新經歷。他說：“改革科室獎金制度，我琢磨好久了，可就是想不出哈好點子來。直到上個月，廠里派我去市管理干部學院參加一期中層管理干部短訓班。有一天，他們不知打哪兒請來一位美國教授，聽說還挺有名兒，來給咱們作一次講演。那教授說，美國有位學者，叫什么來著?……對，叫什么伯格，他提出一個新見解，說是企業對職工的管理，不能太依靠高工資和獎金。又說：錢并不能真正調動人的積極性。你說怪不?什么都講金錢萬能的美國佬，這回說起錢倒不那么靈來了。這倒要留心聽聽。

　　那教授繼續說，能影響人積極性的因素很多，按其重要性，他列出了一長串單子。我記不太準了，好像是，最要緊的是‘工作的挑戰性’。這是個洋名詞，照他解釋，就是指工作不能太簡單，輕而易舉地就完成了;要艱巨點，讓人得動點腦筋，花點力氣、那活兒才有干頭。再就是工作要有趣，要有些變化，多點花樣，別老一套，太單調。他說，還要給自主權，給責任;要讓人家感到自己有所成就，有所提高。還有什么表揚啦，跟同事們關系友好融洽啦，勞動條件要舒服安全啦什么的，我也記不準、記不全了。可有一條我是記準了：工資和獎金是擺在最后一位的，也就是說、最無關緊要。

　　你想想、錢是無關緊要的!聞所未聞，乍一聽都不敢相信。可是我細想想，覺得這話是有道理的，所有那些別的因素對人說來，可不都還是蠻重要的嗎?! 我于是對那獎金制度不那么擔心了，還有別的更有效的法寶呢。

　　那教授還說，這理論也有人批評，說那位學者研究的對象全是工程師、會計師、大夫這類高級知識分子，對別類人未見得合適。他還講了一大堆新鮮事。總之，我這回可是大開眼界啦。

　　短訓班辦完，回到科里，正趕上年末工作總結講評，要發年終獎金了。這回我有了新主意。我那科里，論工作，就數小李子最突出：大學生，大小也算個知識分子，聰明能干，工作積極，又能吃苦，還能動腦筋。于是我把他找來談話。

　　別忘了我如今學過點現代管理理論了。我于是先強調廠他這一年的貢獻，特別表揚了他的成就，還細致討論子明年怎么能使他的工作更有趣，責任更重，也更有挑戰性……瞧，學來的新詞兒馬上用上啦。我們甚至還確定了考核他明年成績的具體指標。最后才談到這最不要緊的事——獎金。我說，這回年終獎，你跟大伙兒一樣，都是那么些。我心里挺得意：學的新理論，我馬上就用到實際里來了。

　　可是，你猜怎么的?小李子竟發起火來了，真的火了。他蹦起來說：“什么?就給我那一點，說了那一大堆好話，到頭來我就值那么一點?得啦，您那套好聽的請收回去送給別人吧，我不稀罕。表揚又不能當飯吃!”

　　“這是怎么一回事：把我搞糊涂了。”

　　《二》回答問題：

　　1，案例中所提到的激勵理論，是指管理學中的哪個激勵理論?工資和獎金屬于什么因素?能夠起到什么作用?

　　2，施科長用了美國教授的理論去激勵小李，結果碰了釘子。是不是那理論完全是無稽之談?如果還有點道理，那么問題出在哪里?

　　3，你認為富強油漆廠在獎金分配制度上存在什么問題?下一步老施該怎么辦才好?他應從這次經歷中汲取哪些教訓?

　　一、 簡答題

　　1、企業經營環境是指影響企業經營活動的各種外部因素的總稱，分為：a、直接環境又稱為企業的微觀環境，是指企業經營活動參與者的總稱，包括供應商、中間商和顧客、競爭對手。b、間接環境因素又稱為宏觀環境因素，是指對企業的經營帶來間接影響的環境因素的總稱。包括：人口因素、宏觀經濟因素、自然環境、科技環境、政治法律環境、社會文化環境。

　　2、管理幅度，又稱管理寬度，是指在一個組織結構中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數目。管理層次，就是在職權等級鏈上所設置的管理職位的級數。當組織規模一定時，管理層次和管理幅度之間存在著反比例的關系。管理幅度越大，管理層次就越少;反之，管理幅度越小，則管理層次就越多。

　　3、矩陣型組織結構指按照職能劃分的縱向領導系統和按項目(任務或產品)劃分的橫向領導系統相結合的組織形式。矩陣型組織的優點是把職能分工與組織合作結合起來，從專項任務的全局出發，促進組織職能和專業協作，有利于任務的完成;把常設機構和非常設機構結合起來，既發揮了職能機構的作用，保持常設機構的穩定性，又使行政組織具有適應性和靈活性，與變化的環境相協調;在執行專項任務組織中，有助于專業知識與組織職權相結合;非常設機構在特定任務完成后立即撤銷，可避免臨時機構長期化。缺點是組織結構復雜，各專項任務組織與各職能機構關系多頭，協調困難;專項任務組織負責人的權力與責任不相稱，如果缺乏有力的支持與合作，工作難以順利開展。專項任務組織是非常設機構，該組織的成員工作不穩定，其利益易被忽視，故他們往往缺乏歸屬感和安全感。

　　4、領導就是指指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程。領導者必須有部下或追隨者，領導者擁有影響追隨者的能力或力量，領導的目的是通過影響部下來達到企業的目標。領導的作用分別是：指揮作用、協調作用、激勵作用。

　　二、 論述題：

　　1、基本競爭戰略是由美國哈佛商學院戰略管理學家邁克爾·波特提出，分別是：成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略。企業必須從這三種戰略中選擇一種，作為其主導戰略。

　　西南航空公司是另外一個依靠成本領先戰略取得巨大成功的企業。它不斷地降低成本，有時甚至是取消一些服務項目，通過一系列刪繁就簡的措施，達到了低成本的戰略目標。它們提供的產品和服務的范圍更狹窄，它們去掉產品的部分特點，在價值鏈上，去掉一些環節，外包一些環節，在余下的環節實施低成本策略。比如，它的航班不提供飲料、食品、顧客訂票和留座等服務;班機全部采用波音737，而不是各種各樣的客機，這就大大降低了維護和培訓的費用。西南航空公司也采取了差異化的戰略，如強調城市之間的往返航班，而不是一般航空公司采用復雜的調度和轉機系統;

　　2、企業文化則是企業在生產經營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業對外形象的體現的總和。

　　企業文化的內容主要有兩個方面：①從本質上說，它包括企業職工的價值觀念、道德規范、思想意識和工作態度等;②從外在表現上說，它包括企業的各種文化教育、技術培訓、娛樂聯誼活動等。企業文化就是這兩個方面內容有機聯系而形成的企業風貌精神。企業文化也反映了一種管理方式，它強調企業內部各成員的行為控制通過價值取向來進行內化和優化控制。

　　企業文化的核心是企業的價值觀，是企業全體職工共同的價值準則。只有在共同的價值準則基礎上才能產生企業正確的價值目標。

　　三、 案例分析題

　　案例1：

　　1、D 2、BCD 3、B 4、B 5、C

　　案例2：

　　1、案例中所提到的激勵理論，是指管理學中的赫茨伯格的“雙因素論”。他認為存在著兩種不同類型的激勵因素，一類是能促使人們產生工作滿意感的因素，稱為激勵因素，另一類是促使人們產生不滿的因素，稱為保健因素。工資和獎金屬于保健因素，這些因素的改善可以預防或消除職工的不滿，但不能直接起到激勵的作用，這類需要得不到基本的滿足，會導致員工的不滿，甚至嚴重挫傷其積極性。

　　2、雙因素論本身沒有問題，小李子發火的原因是其最基本的物質需求沒有得到滿足，工作績效高，但是工資卻和別人一樣，沒有物質需求會導致不滿。施科長的做法違反了公平理論的觀點。要調動小李的積極性，首先要注意其物質利益的滿足，再結合對其進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給予成長、發展、晉升的機會，才能充分調動積極性，讓他產生工作的滿意感。