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上下同欲者勝作文
如何激發員工的變革熱情？
雖然我們知道變革與創新是企業保持活力的“修復因子”，然而，僅僅制訂了計劃、指定了負責人，變革并不會自動實現。因為人都是有惰性的，常常滿足于企業現有的進展，喜歡按部就班地工作，不愿花費時間和精力開展可能有風險的創新活動。變革面臨的阻力存在于組織中的各個層面，特別是在啟動改革之始，很多人對變革會流露出抵觸情緒，當他們聽說一個宏偉的變革計劃時，可能會口頭照辦，實際上卻將計劃束之高閣，繼續按過去的做法行事，變革的執行力微弱。所以，只有從內心充分喚起員工們的變革激情，才能保證使他們進入“戰斗狀態”，才能為企業的持續發展注入活力。孔夫子說的“上下同欲者勝”，講的就是這個道理。
“道者，令民與上同意也”
企業的“將帥”們往往有許多偉大的夢想，然而光高喊口號是不夠的，無論你是首席執行官還是部門經理，你的主要職能就是確保組織充滿活力。
應該根據每個企業自身的情況以及改革的外部環境相對抉擇。自上而下的變革，是指變革的欲望產生于上層，按照組織結構順著往下捋。在這種情況下，跨部門工作小組必須生氣勃勃；而如果期望自下而上驅動變革，則必須先在基層“點火”，并設法讓下面有足夠的熱能使整個組織都“燃燒”起來。在整個變革過程中，領導者必須確定并相對穩定地持有某種被大多數員工認可的觀念，以此作為快速變革過程中的穩定劑。否則，可能“一改就亂”，使企業的組織結構和運轉程序出現癱瘓。
聰明的領導者并非簡單地作出變革的命令，而是通過操縱信息輿論來實施控制。這是權力最先進也是最微妙的表現形式。孫子曰：“道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生而不詭也。”恰當的作法是在加強溝通的基礎上導入新的企業文化，并通過培訓強化灌輸，讓員工在工作中邊學習邊理解邊調整，使組織變革的計劃不斷有序地推行。
改變“我們的做事原則”
在現實當中，有的企業近乎崩潰時，內部也沒有誰感覺到危機，人們可能還在即將下沉的“泰坦尼克號”上跳舞。相反，當員工真正把企業當家一樣去關心時，哪怕只是朦朧地發現任何對企業發展不利的苗頭，就會有人去預測和防范危機。
組織企業變革一般要經歷以下過程：傳統觀念、保守思想“解凍”——經營方向、戰略規劃等調整——新的制度、技術、組織結構等形成。變革的領導者要善于制造變革所需要的輿論，將美好的
未來與現狀作鮮明的對比，讓人們相信如果不進行重大變革，企業將失去重要的發展機遇。然后向人們展示具體的變革方案，解釋如何運作可以爭取更大的成功。你也可以運用新技術（比如通過工藝流程再造）來引進變革，其破壞力有助于打破長期以來形成的所謂“我們的做事原則”。當然，不要簡單去宣傳新技術的應用原理，而是問一下員工們：新技術能做哪些我們過去做不了的事情？新技術可以打破哪些局限？由此我們得到的回報是什么？有一家美國汽車公司想改善與供貨商的關系，便在自己的生產計劃里安裝了一個反映本企業需求動態的數據庫，供貨商通過因特網可以直接進入這個數據庫，于是便可以讓供貨商及時根據信息主動向該公司發送部件，而無須等斷貨時再催貨。這與僅用電腦簡單地處理定單相比是一個不小的變革，它有效地將公司內部網絡的部分信息讓供貨商共享，大大地挖掘了供應鏈管理效率的潛力。
為了使大家義無反顧地執行變革計劃，領導者必須讓每個員工清楚地意識到，除了變革沒有退路可走，否則人們會抱僥幸的心理回避或拖延變革。新加坡的自然資源并不理想，作為一個島國，它的關鍵能源依賴于進口，因此它只有不斷創新才可能生存和發展。為了激勵星島的人們，李光耀這樣苦口婆心地講：新加坡人如果不去迎接重大的變革，不繼續辛勤工作，那么強大的鄰居馬來西亞就會很快將新加坡納入到它的版圖，我們的人民將失去獨立、自由和財產。這一寓理于情的忠告激發了新加坡人的緊迫感，促進了變革的迅速展開。企業首席執行官在領導變革時，也必須表現出對變革成功的強烈欲望和戰勝困難的堅強意志。
作為企業的管理者，你也要盡量避免作出雖能在短期喚醒員工的緊迫感，卻不利于長期事業的行動。譬如，你沒有必要用編造事實、制造虛假帳面虧損的手段去傳播非變革不可的信息，以謊話來鞭策員工的效果也長久不了。即便你不關心道德問題而只是追求策略，當你的員工們發現被騙，誰會真正信任你的“宏偉”變革藍圖呢？還有多少人會真心忠誠于你呢？
說到這里，需要提出的是，制訂了一個有效的變革計劃交流方案，將有助于整個組織成員理解變革的藍圖，使組織整體充滿活力，從而群策群力向目標邁進。交流方案要細述目標群、關鍵信息、交流對象和適宜的媒體，以便在每個目標群都取得最大影響。除了組織內部的成員外，還必須顧及利益相關的外部人員。中國的公司經常是重“內視”而忽略外部環境，為避免這種危險，你不妨分別對內部和外部“微服私訪”，充分了解內部員工、股東、新聞界、顧客、債權人、供貨商、政府以及當地社區對本企業變革計劃的看法。
還有，在我看來，變革計劃必須全方位連接組織的各個層次——橫向的、縱向的以及交叉方向的。要把高層會議的精神切實傳達到前線經理，因為人們通常希望從自己的主管那里獲得信息，而不是首席執行官的錄音。在日本企業，首先是鼓勵員工爭論，然后逐層統一意見（“中層向上式管理”）。重點在于，無論采用什么方式，全方位也好，中層向上式也罷，都應該鼓勵員工提出新想法、體驗不同的思路，從而給他們一種主人翁的感覺。主管們只需控制討論的原則和總體方向，以尋求各路高見。這種雙向交流提供了反饋的機會，有利于對現狀的審視和發現新的突破點。
提高變革執行力的“能見度”
企業首席執行官和高層管理人員，除了要若隱若現地散發其個人魅力外，還要提高變革計劃執行的“能見度”，讓不斷更新的變革信息成為鼓舞員工永續創新的“風向標”。為此，高層經理們應當經常采取一些樣板性的行動。比如，為了促使整個組織改善顧客服務，首席執行官可以親自為牢騷滿腹的顧客解決問題；為了表現要加大對市場的關注力度，你可抽調生產管理的“大將”充實營銷管理力量；為了引導員工關注業績的增長，你可在公司入口處樹立一塊顯示月銷售收入的警示牌；為了恢復組織活力，你可以安排年輕的管理人員擔任擁有顯著權力的職位等等。有時，用某些特意安排的儀式和重要活動來暴露高層對于變革的決心，也可潛移默化地煥發員工的變革激情。
當然，公司也可以采取大張旗鼓地引進變革代理人的方式，對外界展示變革的決心。以平安保險公司為例，當他們聘請麥肯錫公司為其制定發展戰略時，專門組織了大型簽約儀式的新聞發布會，除內部主要高層領導、部門經理、員工代表參加外，還邀請各界要員、現實和潛在的利益相關人參加，以此向社會表明其推進變革、盡快與國際接軌的力度。
有的公司甚至采取“高層大換血”方式，讓人們知道公司的確是在銳意改革。例如，美國冰激凌制造商Ｂｅｎ＆Ｊｅｒｒｙ在其創始人退出后，希望把自己打造成更加專業化的冷凍食品公司。為了表現這種變革的重要性，他們大做廣告，以全國性的競聘活動篩選新的首席執行官，并邀請顧客申請企業高級職位。競選申請人必須書寫一份短文，說明他們能成為公司優秀首席執行官的原因并描述自己最喜愛的冰激凌產品和口味。在收到來自世界各地２２５００份申請后，公司聘用了一位經驗豐富的管理顧問作為首席執行官。此公后來不僅為該公司制定了明
確的發展戰略，而且還以其專家身份的魅力吸［ＦＳ：ＰＡＧＥ］引了更多的同行專家加盟。
中國的首席執行官們往往不習慣與下屬親自交流，也不善于利用能充分吸引人們“眼球”的行動來暗示其改革決心，交流通常是單向的，因而難以充分把握員工的心態，難以找到最能振奮全體員工改革激情的變革方式。
先點燃自己，再燃燒別人
要扮演好一個變革領導者的角色，首席執行官既要對他的追隨者立下高標準，更得自己身體力行。杜邦公司生產危險的化學品，老板杜邦先生要求他的員工要有強烈的安全意識。為了時時警示員工，他把自己的住宅造在工廠廠房附近。
崇尚變革的領導者要坦坦蕩蕩，讓大家確信你變革的目的不只是為了你自己的利益，而是為了企業的長遠發展和全體員工的整體利益。必須讓大家清楚各自得到的是什么，大家才會全心地投入工作，才會加強變革計劃的執行力。反之，誰會那么努力跟隨你一道變革呢？事實上，中國不少企業的首席執行官不善于用良好的溝通方式來激發員工的緊迫感，而是偏好用施加壓力的手段下達命令，不去問問下屬是否理解上級的意圖，只要求簡單服從。他們一方面把自己看得太重，高估了員工害怕他炒魷魚的“虎威”；另一方面，又把自己看得太輕，低估了以身作則之個人魅力的“磁感應”。
一個優秀的變革領導者，需要有“先點燃自己”的勇氣。如果變革的領導者自己都不全身心投身變革的“火堆”，很難想象員工會真心跟隨你經歷“激情燃燒的歲月”。由于變革的道路充滿險惡，對于生存現狀尚可的企業來說，有人會感覺變革是不可理喻的折騰，即便是中高層的追隨者，有時也會滿腹疑慮。
人的自信往往可以激發其潛能。當所有人都在黑暗的森林中迷了路時，眾人會跟隨那個非常肯定地聲稱知道出路的人即使他實際上不完全知道。作為一個領導者，你也要在關鍵的時候向大家發出一種聲音：除了變革之外，公司別無選擇。
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