績效考評管理體系運行的工作心得

　　績效考核是績效管理組織工作效能建設的一條新路和現代化管理理念,績效考評結果的運用，有效激勵員工的工作積極性和創造性，不斷提高組織和員工的績效水平，也是督察考評管理和人力資源管理的一個重要內容。但是,如何科學管理,準確考評,避免形式主義,既能公正、合理的績效考核，又要有效地激勵員工；既能強調個人績效，又要改善團隊貢獻，調動員工的積極性，提高組織的工作效率。然而，在實際運作過程中，應考慮以下幾個問題：

　　一、績效考核應該避免過分關注個人績效。

　　在實際的考評工作中，基于現有的崗位、職能職責和現有的工作狀況、績效水平，對崗位所要求的任務完成情況是考核的重點，考核強調要落實到個人。有個小故事，發人深省：某小組接上級指令，到荒山植樹1000棵，為了有效完成上級交辦的工作任務，該小組三人首先對工作進行了策劃和分析，發現整個植樹過程由三個步驟組成：挖坑、植苗和澆水，于是三人進行了分工合作，一個人完成一個步驟，即：第一個人挖坑，第二個人植苗，第三個人澆水。計劃已定，分工明確，三個人決定按計劃實施。但是，到現場開展工作時發現，情況變化——第二個人生病住院，無法完成既定工作。另外兩個人想，總不能因為一個人住院而影響大家的工作啊，于是決定各自完成自己的工作吧！于是，坑挖了1000個，水澆了1000窩，樹卻沒有載下一棵……。

　　想一想的確很有意思，首先過分強調落實到個人的考核會把考核本身引入禁地，因為我們考核的目的是提高工作績效水平過分強調個人行為可能對隊總體績效沒有貢獻。強調落實到個人的考核強化了員工的本職行為，卻在無形之中限制了員工的“邊緣”職責行為，從而，僅僅限于自身范圍，墨守成規，機械性的執行，淡化了員工的合作意識和創新精神，過分強調落實到個人的考核，往往容易忽視周邊績效問題。

　　其次，基于考評目的的分工合作也要因時因地因人有針對性。分工是在合作的基礎上分工，對于工作任務的策劃一定要做到“統籌兼顧”。以本故事為例，從分工的形式來看，針對每個人的工作特長，按工作流程分工肯定比每人1/3工作量的分工方式要快捷、高效。但是，相互之間的依賴性太大，就好像電路里的“串聯電路”，隨便哪個用電器出了故障，都會引起全面斷路，影響工作。

　　從績效考核來看，績效不僅有個人績效，還有組織績效、團隊績效和流程績效等。因此，組織在進行績效考評指標設定時，應該在組織任務完成或完成程度的前提下，開展個人績效的考評。

　　二、績效考評，絕不僅僅是督察考評中心的事。

　　首先，“績效考評”作為一個名詞，是近幾年才出現的一個新詞匯，但作為一項工作卻有著源遠流長的歷史，早在晉書《時季龍傳》里就有了“論功行賞”的記載，在這里“論功行賞”和“績效考評”有著相同的工作內涵，都是依據個人的行為對組織目標任務的貢獻大小進行評價的活動。作為績效管理的一個關鍵環節，績效考核的目的是考核整個部門員工個人目標及其管理者的績效，發現優勢，找出差距，并就考核結果與被考核者進行溝通，以有效地改善被考核者的行為，最終實現員工個人目標和組織目標。我們每個單位、部門都有自己特定的目標任務，都應該客觀、公正地積極開展這種評價活動因此績效考核不僅僅是督察考評中心的事，更應該是各單位、部門的重要活動，事實上也是被考評者高度關注的事。因此與被考核者的利益和成長息息相關一一薪酬與晉升。其次，在績效考核過程中需要對多個不同的指標進行考核，有定性的也有定量的，而這些數值與結果的獲得都需要不同部門的大力配合。例如，要考核營銷人員的績效，任務績效所占比重很大，那么，簽訂合同計劃，執行合同情況，銷售收入及貨款回籠的數值就成為直接的評價指標，而這些數值的取得需要營銷部門的如實反饋，需要財務部門的報表統計。因此，對于營銷人員的態度與能力的考核，就需要其同事、上級及其他部門的大力配合。這就體現了不同部門間的協調與溝通對績效考核的重要性。我個人認為，督察考評中心只是績效考評這出戲的“劇務”和“秘書”，被考核者是“第一主角”，各部門的考核者則是“領銜主演”，而其他部門則主要扮演參與者的角色。

　　三、績效考核礙于人情面。

　　因為績效考核從無到有，員工對其產生一種新鮮感，并且有機會獲得了發表自己的觀點與看法。同時，員工都害怕自己的成績不好，直接牽涉到薪水報酬的收入和面子。但是，經過一段時間運作后，部門間、上下級之間開始互相包庇，導致考核分數不相上下的局面，而且，即使有工作失誤考核時被扣分，也感覺無所謂。因此，考核開始流于形式化，越來越多的員工認為績效考核只是一種形式，起不到其應有的作用，可有可無，在情面面前，績效考核顯得那么無效和蒼白。造成這種情況的主要原因可能有：

　　1、績效考核相關培訓不充分；

　　2、績效考核指標本身設置不合理，促成了主觀性，不可控制性的發生；

　　3、人際關系因素的影響；

　　4、各部門、上下級缺乏有效的溝通機制；

　　5、“對事先對人”的慣性與文化。

　　四、在績效考評中應注意可能出現的因素造成的偏差：

　　1、績效考核人員的前期與后期偏差。正常情況下，人們對于近期發生的事情、工作、印象深刻，對于前期發生的事比較淡，在績效考評時，就會出現只重視近期表現和成績，以近期表現代表整個考評期的表現，這樣會導致偏差的出現。這就客觀地要求我們各崗位人員一定要按照規定做好各種工作記錄，以便提供真實的考評依據，避免這種偏差的出現。

　　2、績效考核人員的個人喜好。在考評過程中有些誤差是由于績效考評者的個人“胃口、喜好”所造成的，因而會影響對被考評人的真實評價。例如：一個考評者喜歡穩重的人，那么，一個性子急的人，就屬于做事不穩妥、欠考慮、容易出漏洞。

　　3、績效考核人員的印象反映。考評者在績效考評時，往往會把績效的某方面看得過重，影響整體績效考評，導致過低或過高評價。例如：對于一個不善言談，但工作能力、創造能能力和工作表現都比較好，但是，考評者偏愛一個談吐彬彬有禮，善于言談，投其所好，考評者對他有所好感，就會認為他各方面都優秀，相反，前者次于后者。在我們《績效考評實施辦法》第三條第二款和第六款就要求了“客觀性原則：盡量做到以事實為依據，避免過多的主觀臆斷和個人感情色彩因素。”和“公私分明原則：績效考評是針對工作業績進行的考評，績效考評應就事論事而不可將與工作無關的因素帶入考評工作。”

　　4、績效考核人員的印象反映。在績效考評時，由于考評標準沒有量化，考評者會將個人感情帶入考評活動中，會自覺不自覺地導致考評結果出現偏差。

　　總而言之，在績效評定中，考核者是評定結果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態度對待

　　每一個被考核者，他們的評定行為往往受到若干主觀心理因素的干擾。比較常見的心理干擾因素有績效考核人員的前期與后期偏差、個人喜好、印象反映、感情效應偏差以及主觀確定評價因素權重的誤差等，這些心理干擾因素都使考核的結果難免失之偏頗。針對這些情況，企業的有關職能部門應該對績效考核的標準和準則進行定期的跟蹤修正，在考核體系當中盡可能采取一些相對客觀或者可以量化的指標。同時，也要及時地向企業各部門傳授績效考核技能，加強與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來的負面效應。真正使績效考評運用到實際工作中去，做好本職業務工作，有力推動各項工作的穩定健康發展。

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