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房地產(chǎn)微利時代下的成本管控學(xué)習(xí)心得范文
隨著市場的變化，老師結(jié)合當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)形勢及多種地產(chǎn)開發(fā)模式，悉心講解，引導(dǎo)我們發(fā)散思維，讓我對地產(chǎn)行業(yè)的成本管控有了更多的認(rèn)識和思考。
房地產(chǎn)業(yè)曾是一個平均行業(yè)利潤率達(dá)到36%，僅次于食品、飲料之后的高利潤行業(yè)。而在近幾年，整個行業(yè)的高利潤趨勢或已被扭轉(zhuǎn)，房價下行，銷售難度加大，融資成本上升，房地產(chǎn)行業(yè)高利潤的時代似乎已經(jīng)結(jié)束，逐漸迎來微利時代。在這大背景下，成本的因素似乎變得更加敏感，成本管理的模式也變得前所未有的重要。
目前，東部公司主要采取的是核算型成本管理模式，核算型成本管理模式一般以預(yù)算人員為主，以建安成本為對象，以事后核算為重點，被動的報賬算賬式的成本管理模式。在公司地產(chǎn)項目開發(fā)量不大，項目管理剛剛起步時，較為適用。但公司土地存量大，待自建、合作等地產(chǎn)項目鋪開，該成本管理模式會突顯一些問題：
1、成本管控工作的條線較粗，管理責(zé)任不明確
缺乏明確的崗位職責(zé)設(shè)定，缺乏規(guī)范的控制流程和對應(yīng)的獎懲機(jī)制，全員成本控制意識不強(qiáng)，對項目責(zé)任單位（人）未形成有效的激勵和約束。項目全成本出具的時間較晚，前置管控的思路不清晰，成本控制主動性不強(qiáng)，事后算賬。
2、管理方式陳舊，注重事后核算，無法掌握最新成本動態(tài)。
缺乏科學(xué)合理的制度安排，在成本控制的體系、標(biāo)準(zhǔn)和流程等方面還不完善，營銷定價缺乏成本依據(jù)，影響管理決策，典型的“做加法”問題解決方式。
3、成本控制的底線不明確
沒有形成企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本控制指標(biāo)，缺乏成本控制硬約束，項目時時存在超支風(fēng)險，招標(biāo)采購缺乏目標(biāo)成本控制，容易導(dǎo)致經(jīng)營失控。
當(dāng)企業(yè)項目數(shù)量或規(guī)模達(dá)到一定程度時，核算型成本管理模式的弊端將更加突出，此時，企業(yè)可考慮對成本管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型，由核算型成本管理轉(zhuǎn)為控制型成本管理模式。
控制型成本管理模式是將“成本核算科目”和“成本控制科目”進(jìn)行分離，建立以“合約規(guī)劃”為中心，基于“目標(biāo)成本+責(zé)任成本+作業(yè)過程控制”為管理原則，強(qiáng)調(diào)項目開發(fā)各階段成本的管理重點（定位階段、方案階段、擴(kuò)初階段、施工圖階段、執(zhí)行過程中的動態(tài)成本、項目竣工后的結(jié)轉(zhuǎn)成本），實現(xiàn)成本控制和成本核算二個工作職能剝離，形成以目標(biāo)成本為導(dǎo)向的成本管理模式。
控制型成本管理模式的核心思路是，以“合同為中心的全動態(tài)成本管理”為主線，通過科學(xué)規(guī)范的成本科目，全面系統(tǒng)地反映各個項目在其整個生命周期任意時點的動態(tài)成本、實際發(fā)生成本、實付成本的構(gòu)成，為企業(yè)控制成本變動、洞悉成本動向、制定資金計劃、掌握投資進(jìn)度等提供強(qiáng)有力的科學(xué)依據(jù)，是房地產(chǎn)企業(yè)把握先機(jī)、提升核心競爭能力的重要輔助工具。
近年來，土地及原材料市場的劇烈變化和房地產(chǎn)開發(fā)政策多輪強(qiáng)勢調(diào)控下，開發(fā)成本一路攀升，而房價的漲幅卻在回落，高利潤時代已經(jīng)過去，項目開發(fā)成本的控制需要企業(yè)更加加以重視。
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