房地產微利時代下的成本管控學習心得范文

　　隨著市場的變化，老師結合當下的經濟形勢及多種地產開發模式，悉心講解，引導我們發散思維，讓我對地產行業的成本管控有了更多的認識和思考。

　　房地產業曾是一個平均行業利潤率達到36%，僅次于食品、飲料之后的高利潤行業。而在近幾年，整個行業的高利潤趨勢或已被扭轉，房價下行，銷售難度加大，融資成本上升，房地產行業高利潤的時代似乎已經結束，逐漸迎來微利時代。在這大背景下，成本的因素似乎變得更加敏感，成本管理的模式也變得前所未有的重要。

　　目前，東部公司主要采取的是核算型成本管理模式，核算型成本管理模式一般以預算人員為主，以建安成本為對象，以事后核算為重點，被動的報賬算賬式的成本管理模式。在公司地產項目開發量不大，項目管理剛剛起步時，較為適用。但公司土地存量大，待自建、合作等地產項目鋪開，該成本管理模式會突顯一些問題：

　　1、成本管控工作的條線較粗，管理責任不明確

　　缺乏明確的崗位職責設定，缺乏規范的控制流程和對應的獎懲機制，全員成本控制意識不強，對項目責任單位（人）未形成有效的激勵和約束。項目全成本出具的時間較晚，前置管控的思路不清晰，成本控制主動性不強，事后算賬。

　　2、管理方式陳舊，注重事后核算，無法掌握最新成本動態。

　　缺乏科學合理的制度安排，在成本控制的體系、標準和流程等方面還不完善，營銷定價缺乏成本依據，影響管理決策，典型的“做加法”問題解決方式。

　　3、成本控制的底線不明確

　　沒有形成企業的標準成本控制指標，缺乏成本控制硬約束，項目時時存在超支風險，招標采購缺乏目標成本控制，容易導致經營失控。

　　當企業項目數量或規模達到一定程度時，核算型成本管理模式的弊端將更加突出，此時，企業可考慮對成本管理模式進行轉型，由核算型成本管理轉為控制型成本管理模式。

　　控制型成本管理模式是將“成本核算科目”和“成本控制科目”進行分離，建立以“合約規劃”為中心，基于“目標成本+責任成本+作業過程控制”為管理原則，強調項目開發各階段成本的管理重點（定位階段、方案階段、擴初階段、施工圖階段、執行過程中的動態成本、項目竣工后的結轉成本），實現成本控制和成本核算二個工作職能剝離，形成以目標成本為導向的成本管理模式。

　　控制型成本管理模式的核心思路是，以“合同為中心的全動態成本管理”為主線，通過科學規范的成本科目，全面系統地反映各個項目在其整個生命周期任意時點的動態成本、實際發生成本、實付成本的構成，為企業控制成本變動、洞悉成本動向、制定資金計劃、掌握投資進度等提供強有力的科學依據，是房地產企業把握先機、提升核心競爭能力的重要輔助工具。

　　近年來，土地及原材料市場的劇烈變化和房地產開發政策多輪強勢調控下，開發成本一路攀升，而房價的漲幅卻在回落，高利潤時代已經過去，項目開發成本的控制需要企業更加加以重視。

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