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公司人力資源統(tǒng)計分析報告
一個企業(yè)的正常運行和人們的努力是成正比的,因此,為了企業(yè)盡心盡力是員工的基本操守。企業(yè)中人力資源的分配都是關(guān)乎著公司存亡的重要基礎(chǔ),公司想要了解人力資源的基本情況都是通過分析報告實現(xiàn)的,下面就為大家推薦公司人力資源統(tǒng)計分析報告,朋友們可以借鑒。
為協(xié)助公司逐步走向規(guī)范化、科學(xué)化管理,完善管理體制2009年公司人力資源管理與開發(fā)在進一步做好人力資源基礎(chǔ)性工作的同時,加強定崗定員、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)、人力資源管理信息化和人力資源管理制度建設(shè),不斷開拓人力資源視野,把握人力資源動態(tài)。
一、人力資源的狀況
截止09年12月1日,公司員工總?cè)藬?shù)383人,其中總公司124人,錦榮商貿(mào)城215人,物業(yè)公司44人(含航海灣),為保證可分析性,本報告只對總公司人力資源進行分析。 (一)人員結(jié)構(gòu) (二)年齡結(jié)構(gòu) (三)學(xué)歷結(jié)構(gòu) (四)人員凈增長率=(入職人數(shù)-離職人數(shù))/年初數(shù)=% (五)人員流動率?=當(dāng)期離職人員數(shù)/(期初人員數(shù)+期末人員數(shù))/2*100% 。
二、人力資源管理基礎(chǔ)工作現(xiàn)狀以及存在的問題
1、領(lǐng)導(dǎo)雖有先進理念,但缺乏對人力資源管理的系統(tǒng)性認(rèn)識
公司領(lǐng)導(dǎo)層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀,尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密集合起來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。公司領(lǐng)導(dǎo)也沒有對人力資源部門提出戰(zhàn)略管理要求。人力資源分析報告。人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于結(jié)合階段,尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當(dāng)助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備工作,現(xiàn)有人力資源管理部門和所設(shè)崗位及人員配備不足以勝任戰(zhàn)略人力資源管理的重任。
2、公司未形成全員參與人力資源管理概念
人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作,而應(yīng)該是所有部門主管們的一項日常性工作,但目前中間管理層對此認(rèn)識不足。非人力資源管理部門的經(jīng)理認(rèn)為人力資源管理非份內(nèi)之事,認(rèn)為人力資源管理就是人力資源管理部門的事,錯將人力資源管理部門的督導(dǎo)、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由于缺乏全員人力資源管理意識,他們在行動上更難協(xié)調(diào)公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。典型的,各部門經(jīng)理就不能準(zhǔn)確及時提供有關(guān)員工的培訓(xùn)需求、績效考核方面的信息;缺乏與員工的溝通意識,極少將人力資源管理理念貫徹于日常工作中去。
3、人力資源部門存在的問題
公司人力資源管理部門崗位配置少,大部分精力仍放在傳統(tǒng)的人事管理上,從事的大多是核發(fā)工資、處理檔案和人事關(guān)系等事務(wù)性工作,績效管理占比過重,無法有效開展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務(wù)評價、薪酬設(shè)計、員工激勵和文化建設(shè)等人力資源管理的職能工作,更談不上戰(zhàn)略性人力資源管理工作,為高層決策服務(wù)。人力資源分析報告。以上這些,也制約了公司人力資源管理職能的發(fā)揮,難以調(diào)動公司員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
4、組織結(jié)構(gòu)
公司采取扁平式的組織結(jié)構(gòu),管理層級少,組織架構(gòu)相對平坦。戰(zhàn)略決策層的職能重心是對企業(yè)發(fā)展的重大戰(zhàn)略上進行決策并制定宏觀戰(zhàn)略計劃;管理控制層的職能重心是對宏觀戰(zhàn)略計劃進行分解,組織下級機構(gòu)實施各項計劃,并對計劃的實施過程進行有效的整體控制;管理執(zhí)行層的職能重心是堅決貫徹執(zhí)行上級下達的指令,是基礎(chǔ)管理工作的執(zhí)行者。
部門的設(shè)置因職能的發(fā)展需要而定,部門雖不設(shè)副職,但未充分授權(quán)或因能力不足而未充分授權(quán)。公司集中管理,有些部門相互之間的制約性未能體現(xiàn),且出現(xiàn)了部門職能、崗位職能重疊的狀況。如:項目施工過程中,工程部經(jīng)理及項目經(jīng)理職能混亂、重疊。公司可適當(dāng)分開以相互牽制、監(jiān)督,并可緩解內(nèi)部因工作而產(chǎn)生的矛盾和壓力,也避免了公司高層投入較多的時間和精力去協(xié)調(diào)、化解矛盾。
隨著經(jīng)營需要,組織結(jié)構(gòu)也在不斷的調(diào)整,部門功能定位及職責(zé)劃分、管理權(quán)限都一一明確,但是在實際工中作仍舊存在或多或少的多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭管理或推委扯皮現(xiàn)象。
5、人力資源規(guī)劃
缺乏中、長期規(guī)劃,常常是“頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳”,依據(jù)職位空缺或臨時緊急任務(wù)招聘,缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。 公司在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面已經(jīng)奉行傾斜性政策。
人力資源管理部門尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境變化、市場競爭的要求分析和預(yù)測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況,制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標(biāo)。缺少對各層次、各部門人才梯隊的規(guī)劃和人才儲備計劃,沒有制定人員的補充和接續(xù)計劃,導(dǎo)致無法適合公司發(fā)展的人才梯隊,關(guān)鍵崗位缺乏對接班人的培養(yǎng)或缺乏適配人員,同時,由于人才梯隊規(guī)劃作得不好,員工不了解公司中各個層次人力資源需求情況,自身發(fā)展也不明確,缺乏競爭意識和緊迫感,工作積極性不高。
6、工作分析
現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工作是工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確立,圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)必然依賴一些列的部門和崗位的工作鏈去實現(xiàn)目標(biāo)。各個崗位具體的工作內(nèi)容、工作應(yīng)達到的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓(xùn)員工的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ),是對員工進行績效考核的依據(jù),也是工作評價和薪酬設(shè)計的依據(jù)。我公司目前現(xiàn)狀是。未開展規(guī)范的、科學(xué)的工作分析。部門職責(zé)是工作分析的基礎(chǔ),先對部門職責(zé)進行科學(xué)界定,然后將部門職責(zé)分解到部門中各位任職者,才能制定出科學(xué)的崗位職責(zé)。 公司有8個部門(企管部、辦公室、財務(wù)部、預(yù)算部、開發(fā)部、拆遷部、物業(yè)經(jīng)營中心、采購部),沒有對部門進行部門職責(zé)的科學(xué)擬訂。現(xiàn)有的崗位職責(zé)描述籠統(tǒng)、程式化,未能明確界定任職者的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù),很多員工對自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚。
7、招聘與選拔
公司目前雖有招聘管理制度,其中提及了招聘的原則、程序等,而且雖然制度中要求用人部門根據(jù)實際需要,向人力資源部門遞交<用人申請>,并注明需招聘崗位人員的任職條件,崗位職責(zé)要求等,但從未按此執(zhí)行。 招聘渠道主要集中在網(wǎng)絡(luò)招聘,以“外部輸入”人才為主,對于公司內(nèi)部人才選拔做的較少,使員工得不到全面的鍛煉,成長曲線單一,不適合公司戰(zhàn)略發(fā)展的用人需求。
8、培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展
公司每年擬訂培訓(xùn)大綱和培訓(xùn)計劃,但尚未建立完善的培訓(xùn)體系。雖然每年投入到員工培訓(xùn)方面的經(jīng)費較多,人力資源部門員工投入時間上較大,但效果不佳。年初對全年的培訓(xùn)作了總體的規(guī)劃和安排,只是根據(jù)公司的計劃安排培訓(xùn)項目,且年初的計劃也不完整,沒有建立整套的培訓(xùn)內(nèi)容體系,在過程中臨時安排組織培訓(xùn);缺乏培訓(xùn)評估;培訓(xùn)形式和方式單一,缺乏對培訓(xùn)的需求以及分析,公司所做的培訓(xùn),缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃及戰(zhàn)略指導(dǎo)。培訓(xùn)的內(nèi)容側(cè)重于專業(yè)知識和技能,對員工思想觀念、態(tài)度、價值觀以及人際交往技能和心理 適應(yīng)等方面沒有放到重點上來;員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能;遇到問題首先想到的是上交;缺乏創(chuàng)新精神和合作精神,致使有些方面人際關(guān)系緊張,不善于應(yīng)付工作壓力。
9、績效考核
績效考核是衡量公司各部門及員工工作表現(xiàn)及工作進度的標(biāo)尺。然而我公司現(xiàn)有的績效考核制度及績效考核方法缺少嚴(yán)重的執(zhí)行力。在績效考核實施過程中,各部門領(lǐng)導(dǎo)不能充分認(rèn)識到績效考核的作用,推諉拖拉、不負(fù)責(zé)任,以“應(yīng)付差事”的心態(tài)上報部門員工的績效考核分?jǐn)?shù)。這樣的成績水分很大,不能體現(xiàn)到部門員工的真實水品,最終導(dǎo)致了績效考核成績的不真實性和人力資源成本的浪費。
10、薪酬
薪酬激勵體系是公司較為薄弱的環(huán)節(jié)。有的員工對薪酬分配制度不滿,也對實際分配的公平性產(chǎn)生懷疑。員工不僅僅關(guān)心報酬的絕對數(shù)量,也關(guān)心報酬的相對數(shù)量。總把自己的投入與產(chǎn)出與其他人的投入與產(chǎn)出進行比較,對自身的價值、貢獻及產(chǎn)出沒有明確認(rèn)知。
11、文化建設(shè)
企業(yè)文化是企業(yè)中長期形成的共同思想、基本價值觀、行為規(guī)范的總稱。是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)、培植并身體力行的結(jié)果,需要通過各種方式灌輸?shù)饺w員工的日常行為中去,從而日積月累逐步形成,形成企業(yè)凝聚力和外部競爭力。 至今企業(yè)文化并沒有系統(tǒng)形成,首先公司上下未形成企業(yè)文化立業(yè)的共識,公司高層對企業(yè)文化的重要具有一定認(rèn)識,中間管理層起并沒有多大的認(rèn)識,或是口頭叫得響,行動看不見,基層員工認(rèn)為與己無關(guān)或關(guān)系不大,認(rèn)為就是高層領(lǐng)導(dǎo)的事情。公司事實上并不重視企業(yè)文化的建設(shè)和推進工作。
三、建議
1、降低員工流動率
1)八分人才,九分使用,十分待遇。
“九分使用”說的就是發(fā)展,把人安排在合適的崗位上,為員工職業(yè)生涯發(fā)展做好規(guī)劃。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇,在可能的情況下,需要對公司的整體薪酬重新梳理,前提是結(jié)合市場薪酬水平開展,使公司的薪酬具備一定的市場競爭力。
2)提前儲備才能失之不慌
盡管員工流失對企業(yè)來說不是利好消息,但員工流失不可避免。當(dāng)然,完全不流動也未必是好事。 既然,“總有人要走”是一種客觀存在,我們不妨認(rèn)清事實,對關(guān)鍵崗位給予人才梯隊建設(shè),項目部的人員配置給予一定幅度的機動名額設(shè)置,從招聘開始就發(fā)揮前瞻性,保證人才不斷檔、工作不脫節(jié)。當(dāng)然這需要企業(yè)更多的財力投入以及對經(jīng)營前景的一個預(yù)見性。
3)領(lǐng)導(dǎo)加強和員工之間的員工主動溝通
要引導(dǎo)員工主動溝通,主動把問題、想法告訴上級。以便于充分發(fā)揮部門員工的工作主動性。一位集團老總曾經(jīng)說過“善于思考的員工才是好員工”,做好與員工的溝通工作很重要,能夠發(fā)揮每一個人的智慧,以便于更好的統(tǒng)籌管理和開展團隊建設(shè)。
2、人才的合理化使用
人才,是企業(yè)發(fā)展中不可或缺的重要因素,合理的使用人才,可有效的降低人力資源成本,保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)范化推進。我們應(yīng)積極的發(fā)掘員工的各項優(yōu)勢,結(jié)合“崗位職責(zé)”和“任職要求”將其適當(dāng)?shù)姆胖迷诤线m的崗位,確保公司人才的合理化使用。
3、加強培訓(xùn)開發(fā)工作
1)建立并確定培訓(xùn)體系,加大培訓(xùn)的預(yù)算投入,豐富培訓(xùn)的形式。相對而言,外聘或外訓(xùn)對員工的誘惑性更大些,培訓(xùn)效果更佳一些。能夠外聘一些專業(yè)領(lǐng)域的專家學(xué)者進行授課,從而更有說服力加深認(rèn)知力。每年能夠有一些接受外訓(xùn)的名額或指標(biāo),獎勵那些在工作中績效突出的員工。
2)組建公司內(nèi)部講師隊伍,積極調(diào)查各部門及員工的培訓(xùn)需求,開發(fā)新課程,并鼓勵員工積極加入內(nèi)部講師團隊,提高公司全員學(xué)習(xí)風(fēng)氣。
3)加強新員工培訓(xùn)及在職員工制度培訓(xùn),使員工熟悉公司各項管理規(guī)定,加強員工規(guī)范化意識,了解薪金、福利等與自身相關(guān)的政策規(guī)定,同時要做好人力資源規(guī)劃的實施,明晰員工的發(fā)展空間及職業(yè)導(dǎo)向,保證員工積極的工作態(tài)度。
4、取消“項目績效考核制”,實行“項目獎金制” 公司目前的績效考核制度在實施過程當(dāng)中存在很大的問題,且缺乏執(zhí)行力,監(jiān)督及考核機制不健全,考核成績不真實。針對績效考核中存在的多種問題,從根本上現(xiàn)階段很難實現(xiàn)系統(tǒng)的改變。公司處于發(fā)展建設(shè)初期,如何才能節(jié)省成本,規(guī)避風(fēng)險,保證項目作業(yè)的順利開展?經(jīng)過多方面的了解,建議公司取消“項目績效考核制”,實行“項目獎金制”。下面針對“項目獎金制”做出分析: “項目獎金制”是指根據(jù)項目工程量及項目造價,在項目竣工驗收完成后一次性給予項目組發(fā)放的獎金。
“項目獎金制”的優(yōu)點: 1)符合現(xiàn)階段公司發(fā)展要求,為今后的績效考核完整、合理的實施奠定基礎(chǔ),便于公司發(fā)展后績效考核的平穩(wěn)過渡; 2)激勵機制、節(jié)省成本、規(guī)避用人風(fēng)險。 項目獎金在項目竣工驗收完成后發(fā)放,可以促進該項目施工過程中的人員穩(wěn)定性,避免了施工的過程中,由于相關(guān)由于人員的替換導(dǎo)致的對項目工作不熟悉,致使出現(xiàn)偏差和延誤工期的現(xiàn)象。
“項目獎金制”的實施可以使充分發(fā)揮項目組的能動性、積極性。項目組目標(biāo)明確,既可自主管理,也降低了公司的管理成本。
5、調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)
薪酬是激勵員工的重要手段。合理有效而具有吸引力的薪酬不僅能有效地激發(fā)員工的積極性、主動性,促使員工努力去實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo),提高企業(yè)的效益,而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經(jīng)濟條件下吸引和保留一支素質(zhì)良好、具有競爭力的員工隊伍。薪酬專家、綜合開發(fā)研究院(中國·深圳)研究咨詢部部長劉占軍博士認(rèn)為:“人力資源結(jié)構(gòu)、薪酬制度問題要用科學(xué)的方法進行分析,不是薪酬越高越好,學(xué)歷越高越好,而是要有一個合理的結(jié)構(gòu)。沒有一個合理的結(jié)構(gòu),收入再高,大家心理也不會平衡,但結(jié)構(gòu)合理,即使收入相對低一點,也能穩(wěn)住人才。”
下面針對我公司的薪酬結(jié)構(gòu)做出分析,并提出建議:
1、薪資結(jié)構(gòu)過于簡單,不能發(fā)揮出薪酬的優(yōu)勢; 我公司現(xiàn)執(zhí)行的薪資結(jié)構(gòu)為:崗位工資+司齡工資+績效工資。結(jié)構(gòu)過于簡單。薪酬結(jié)構(gòu)是企業(yè)總體薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工資)和浮動部分薪酬(主要指獎金和績效薪酬)所占的比例。其中,基本工資又分為基礎(chǔ)工資、工齡工資、職位工資、技能工資等。據(jù)咨詢和調(diào)查顯示,我公司現(xiàn)執(zhí)行的工資水平在同行業(yè)中差別不大,而且略微偏高,但現(xiàn)執(zhí)行的薪資結(jié)構(gòu),不能夠體現(xiàn)出公司薪酬體系的競爭優(yōu)勢。
2、無“差異化”,員工多有抱怨; 薪資差異化,是近些年人力資源引入的新理念,是體現(xiàn)“同崗不同酬”的重要依據(jù)和手段。企業(yè)用人時,會根據(jù)該員工自身的經(jīng)驗 、學(xué)歷、專業(yè)等多方面綜合能力因素來制定該員工的工資,當(dāng)該員工的工資水平高于崗位其他員工時,就會聽到很多員工的抱怨聲,使薪酬失去本來的激勵作用。“差異化薪資”是將基本工資深層次剖析和明晰,從而促進薪酬發(fā)揮更大的激勵作用。
3、建議: 鑒于我公司的情況,我部門經(jīng)過研究,建議將公司現(xiàn)執(zhí)行的薪資結(jié)構(gòu)在工資總額不變的情況下進行調(diào)整,建議調(diào)整為:“崗位工資+司齡工資+學(xué)歷津貼+職稱津貼+住房補貼+降溫(保暖)補貼+績效(項目)獎金”(該調(diào)整結(jié)構(gòu)僅供參考,具體實施中另作調(diào)整) 人力資源戰(zhàn)略的總體設(shè)想是人才為本、激勵創(chuàng)新,努力培養(yǎng)、吸納、造就一大批高素質(zhì)的人才隊伍。人盡其才,才盡其用,不斷提高人才資源的管理水平,為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略提供強大的人力資源支持。
報告時間:××年×月×日
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