白手起家的順豐老板王衛

　　李紅義是凡客誠品創立之初的七元老之一，也是如風達1700多員工的大家長。如今，他為自己的手下可以下雨天寧愿自己渾身濕透，也要保證貨物干爽完整;遇到客戶誤解甚至破口大罵，配送員一樣微笑以對;配送員自發給客戶發短信確認收貨信息等深感自豪。

　　這些值得他驕傲的成績，同時傾注了大量的成本與精力管理。李紅義認為，配送員應對大量人際溝通，最需要的是心理建設，所以如風達成立了“培訓中心”，讓員工盡量保持明朗、積極的心態。良好的晉升機制也為員工找到歸屬感，如風達的具體操作是：依據送達率、客戶投訴率、訂單超時等對配送員進行評分，高于95分的，一單提3塊5;100分以上提4塊;95分以下則被警告，而凡是態度投訴、吵架、肢體接觸的，會受到最嚴重的懲罰——開除，用李紅義的話說，與客戶發生沖突就是觸犯了“天條”。

　　一個初級配送員可以通過考核、培訓競爭“站長助理”、“站長”甚至“主管”、“經理”的職位，這樣的晉級管理模式也是目前國內快遞業普遍應用的管理制度。

　　快遞是“以人為本”的行業，再先進的系統、技術、模式都無法規范人的思想動態，只有提示人員管理企業才有發展。而人又是最具有多變性和不穩定的因素，快遞員的情緒好壞可能直接影響到服務質量和送達率。星晨急便的陳平說：“無論一家快遞公司多么成功，即使‘順豐’的質量浮動都是上上下下的，只不過這些浮動是外界無法看到的。”

　　眾所周知，這個行業的就業人員門檻低，但這個行業管理的難度，又限定了它的創業高臺階。快遞行業自身存在著各種糾結。徐勇說：“即使你拿三十億風投去砸，都無法在三年內砸出一個新的‘順豐’來。”外人看來只是接貨、送貨再簡單不過的行業，用星晨急便老板陳平的話說：“管理快遞這個平臺的難度和復雜性，三天三夜也講不完。”難怪馬云也抗拒管理快遞企業，而最佩服能管理七萬基層員工的王衛了。

　　快遞行業的民營老大“順豐”，如今價值10億身家的老板王衛，90年代初開始親自往返深港兩地背貨。王衛用了漫長的18年時間，從珠三角再到內地，然后覆蓋全國，建立了一個中國快遞行業指標性的大企業。

　　這個發展的過程沒有任何捷徑，他不能像其他企業家下班可以回家，放假可以度假。從第一單快遞開始，王衛凡事親力親為，從未脫離對一線掌控，以至于有傳他累出一身病，每天靠大量中藥支撐才能工作。而快遞公司老板所吃的苦，也是坐在空調房發發郵件就搞定幾百萬生意的IT老板所無法承受的。

　　凡客誠品旗下的“如風達”，從15人到1700人，從一個城市的三個站點到全國22城市的大布局，李紅義用了三年時間才將它穩定下來，而如風達目前只服務凡客這一家電商。陳平1994年創業做宅急送，從最初規模的7個人、3輛車，十年時間發展到總資產超過2億元，員工8000名，車輛1500臺，年貨物周轉量3200萬件，年遞增率超過65%，一度成為最具品牌價值的企業。

　　每個快遞品牌都不可能是由資本快速打造出來的，它們需要的是時間和忍耐。這也是快遞行業發展十余年來知名企業鳳毛麟角，成功者更是稀缺的根本原因所在。

　　每一家快遞公司，無論幾個人的小加盟點，還是幾萬人的“順豐”，都是要一票票地“送出來”。每個快遞員也就是一家快遞公司的成長軌跡，先是自行車送幾單貨;業務多了以后改成電動自行車，送幾十單貨;之后再換摩托車甚至小面包，雇幾個人送上百單貨。從早期原始的方式積累財富，逐漸升級到現在的規模，每家快遞公司都有幾乎一樣的創業史。 “四通一達”或是順豐，都是螞蟻搬家似的，一點點滾出來的大雪球，這種最原始的積累方式勢必造成高昂的時間成本。

　　陳平說：“每個快遞公司，你只要買一輛新車，新建一個站點，服務就有所下降。因為添置新設施或者建站就要招新人，新員工進來后必須先培訓三個月，時間成本應運而生，而這是誰都無法避免的。”所以快遞業的擴張是在潤物細無聲中產生的，這個行業不可能有膨脹性的爆發。

　　深諳快遞管理之道的陳平，做好了二次創業所需要的時間成本預算，雖然融資到位，他仍然沒有調整簡陋的辦公環境，因為快遞這塊蛋糕要一口口吃。但凡新進入的企業，都是由小規模開始慢慢做大，這樣的成長需要漫長的等待，高昂的時間成本會擠掉很多競爭者。過高的時間成本是快遞雖然看似進入門檻最低，卻只有幾個寡頭壟斷市場的原因之一。

　　百世匯通總經理周建在幾個月前還是快遞門外漢，現在他不僅要推進公司的直營進程，還要解決兩家公司合并之困

　　2009 年10月，紅極一時的同城快遞“小紅馬”宣布退出快遞業務市場。不斷提升的外部成本，行業內低價惡性競爭導致的運營成本壓力，資金無法及時補充，是導致 “小紅馬”退出江湖的主要原因。珠三角地區的老牌快遞DDS，曾用低價策略一舉攻入上海市場，卻終在“四進四出”后，因資金乏力退出上海。

　　近期業內最熱的話題莫過于DHL退出中國，經過一年多努力，中外運敦豪的國內快遞業務仍持續虧損近億元，無回天之力。公司董事會決定將所持有的全宜快遞、速遞公司及金果三家公司的全部股權轉讓給深圳友和道通，這就意味著，國際四大快遞巨頭之一的DHL正式從中國內地快遞市場退出了。業內專家透露，就連“順豐”這個第一梯隊企業，也因為購買五架飛機后大大拉高成本，未來甚至可能被拖累到虧損的境地。對于二次創業的陳平，徐勇則表示不看好：“星晨急便如果沒有資金進去的話，我不看好，它需要燒錢，而且它的商業模式出問題了，它不應該搞加盟模式。所以說這是核心。”

　　資金，如今已經成為快遞業發展的主要推動力。“順豐”想要維穩霸主地位，王衛就必須將勢力繼續擴張，甚至做到海外去。看著越來越正規化的“順豐”統一著裝、大批新購置的箱式貨車、包機、自有飛機、自建倉庫，未來的大規模發展不是十億、二十億資金能滿足得了的。為了提高管理效率，目前百世、如風達、京東商城等一些電商正在為配送員配置每人 3000多元的手持終端做GPS定位系統，力圖實現每個訂單的可視化跟蹤。

　　百世匯通的周建說：“小件員配的數字手持終端我們已經在批量使用了，業務員從站點拿到快件到最終傳遞到用戶手里的這個過程，一覽無余。”周建所說的這個高科技手段，會提高快遞員的操作效率，“現在的一千多萬單一天，到年底可以達到1500萬單一天。”這些必要的成本不斷攀升，徐勇形象地說：“以申通為例，三年之內給他注入三十億元人民，都未必能砸出一個新的‘順豐’ 來。”

　　行業里還有這樣一個傳聞，“有VC想給王衛融資，但王衛始終不肯出來見面，這個VC就對外開出50萬中介費價碼，50萬只為和王衛吃個飯。”王衛和“四通一達”的觀念很接近，這些快遞企業只要不缺錢，就不讓外部資金進去，就像釘子戶漲拆遷費一樣，熬一年漲一點，這也是“四通一達”目前的概念。

　　徐勇說：“現在匯通沒熬住，但結果這個公司的風險就轉嫁給百世了。百世是看匯通，海航是看天天。其實大家都在觀望的狀態，誰都不愿意急于做最終的決定。”

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