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關(guān)于管理的寓言故事
關(guān)于管理的寓言故事1
一位老板向我訴苦說，他的公司管理極為不善。我應(yīng)約而往，到公司上下走動了一回，心中便有了底。
我問這位老板：“你到菜市場去買過菜嗎？”
他愣了二下，答道：“是的。”
我繼續(xù)問：“你是否注意到，賣菜人總是習(xí)慣于缺斤少兩呢？”
他回答：“是的，是這樣。”“那么，買菜人是否也習(xí)慣于討價還價呢？”
“是的。”他回答。
“那么，”我笑著提醒他，“你是否也習(xí)慣于用買菜的方式來購買職工的生產(chǎn)力呢？”
他吃了一驚，瞪大眼睛望著我。
最后，我總結(jié)說：“一方面是你在工資單上跟職工動腦筋，另一方面是職工在工作效率或工作質(zhì)量上跟你缺斤少兩——也就是說，你和你的'職工是同床異夢，這就是公司管理不善的病灶之所在啊！”
關(guān)于管理的寓言故事2
朋友和一個小老板在路邊閑聊，這個小老板談及如今的生意，感慨頗多，他曾經(jīng)輝煌過，于蘭州拉面最紅的時候在鬧市口開了家拉面館，日進(jìn)斗金，后來卻不做了，朋友心存疑慮地問他為什么。
“現(xiàn)在的人賊呢！”老板說，“我當(dāng)時雇了個會做拉面的師傅，但在工資上總也談不攏。”
“開始的時候為了調(diào)動他的積極性我們是按銷售量分成的，一碗面給他5毛的提成，經(jīng)過一段時間，他發(fā)現(xiàn)客人越多他的收入也越多，這樣一來他就在每碗里放超量的牛肉來吸引回頭客”，“一碗面才四塊，本來就靠個薄利多銷，他每碗多放幾片牛肉我還賺哪門子啊！”
“后來看看這樣不行，錢全被他賺去了！就換了種分配方式，給他每月發(fā)固定工資，工資給高點(diǎn)也無所謂，這樣他不至于多加牛肉了吧？因為客多客少和他的收入沒關(guān)系。”
“但你猜怎么著？”老板有點(diǎn)激動了，“他在每碗里都少放許多牛肉，把客人都趕走了！”“這是為什么？”朋友激動的問到，“牛肉的分量少，顧客就不滿意，回頭客就少，生意肯定就清淡，他（大師傅）才不管你賺不賺錢呢，他拿固定的工錢巴不得你天天沒客人才清閑呢！”
啊！結(jié)果一個很好的項目因為管理不善而黯然退出市場，盡管被管理者只有一個。
當(dāng)大家討論這個話題的時候，先是拍案叫絕，繼而沉思，時而悲憤，時而慷慨陳辭。
下面是一個博士，一個研究生，和一個MBA對這個問題的激辯。
1.首先考慮將小老板所用兩種方案進(jìn)行折中，即：底薪加提成的.方法，提成根據(jù)每碗的利潤分配。這樣既可以防止他少放牛肉，又能防止他瘋狂地多放牛肉。
2.后來又想到這一條是有條件的。問題是每碗的利潤界定后怎么個分配法？一碗面能掙多少是瞞不過大師傅的，如果不能讓雙方的利益在某個點(diǎn)達(dá)到平衡，一切又會回復(fù)原樣。而要達(dá)到所說的那種平衡涉及到一個復(fù)雜的相關(guān)函數(shù)問題，說不定還要用到博弈論。
3.把面館承包給大師傅，老板拿了提成后回家養(yǎng)花弄鳥去。當(dāng)然，提出這個方案后他們都有過短暫的臉紅，再否定！
4.然后他們談到了企業(yè)文化、正義、道德、人性，并一致認(rèn)為：管理學(xué)博大精深，成為一個優(yōu)秀的管理者非得經(jīng)過百般磨練方能修得正果，再先進(jìn)的管理理論也有不適用的時候。
是啊，就這個小小牛肉面的故事，卻反映出了一個小企業(yè)管理中的種種問題。
首先就是一個關(guān)于大師傅激勵的問題。可以設(shè)計一個激勵機(jī)制，就是在定額約束下的銷量或利潤累積獎勵。
根據(jù)每碗面的顧客可接受效用制訂一個材料定額，大師傅的工資還是按照銷售量提成，但是前提是月度的材料消耗不得偏離定額太多，例如允許波動幅度為20%，否則只有基本工資。
或者說每碗面規(guī)定需要添加的牛肉克數(shù)，一批牛肉的總量是固定的，拉面的賣出量是可以計算的，多少碗面放多少斤牛肉限定住了，哪個加牛肉的要敢多加或者少加，工資就對不起了。
還是底薪加提成工資，老板自己心里得算清楚一碗面的成本是多少？利潤是多少？如果牛肉放多了，客戶多了，以牛肉最大量為定量，以面條量為變量，控制一下放面條的多少使自己還有利潤可賺，這個就得有一個取值的過程了！
雖然現(xiàn)在都講公司效益與員工利益進(jìn)行掛鉤，股權(quán)分配是個好法子，但對于一個小店，搞什么股權(quán)激勵，有點(diǎn)不切實際了。
其次，飯店也是制造，必須有工作程序、定額消耗以及制度規(guī)范，可以沒有書面東西，但老板必須心中有數(shù)才行。
對這個小老板的拉面店來說，其實就是師傅以技術(shù)入股的方式和老板利潤分配，大家都雙贏。兩個人合伙做，費(fèi)用兩個人攤，進(jìn)行規(guī)劃化管理。
在工作程序上：比如制訂sop（SOP是StandardOperationProcedure三個單詞中首字母的大寫，即標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，就是將某一事件的標(biāo)準(zhǔn)操作步驟和要求以統(tǒng)一的格式描述出來，用來指導(dǎo)和規(guī)范日常的工作），包括面條的量，水的量，肉的量等bom（物料清單）明確規(guī)定，制造方法、工藝也請大師傅標(biāo)準(zhǔn)化；在定額消耗上，也與上述的激勵密切相聯(lián)；薪水報酬上：參考社會上的平均工資和本店的盈利水平，結(jié)合師傅的勞動量、勞動結(jié)果（營業(yè)額的增加降低、顧客的反饋等）進(jìn)行綜合評定。
關(guān)于管理的寓言故事3
管理寓言：從前，有一個神射手。他到山里去尋找獵物，森林里的野獸見他來了，全都逃得無影無蹤，只有高傲的獅子向他挑戰(zhàn)。神射手朝獅子射出一箭，說：“這僅是給你一個消息，你可以從中知道我本人來攻打你的情形。”獅子被射中受了傷，嚇得驚慌逃竄。狐貍勸獅子要勇敢些，不要輕易示弱。獅子回答說：“他的一枝箭都這么厲害，我還怎么能經(jīng)受得住他本人的打擊呢？”
寓意：這故事是說，要善于借助外物去攻擊那些不便直接攻擊的強(qiáng)大敵人。
管理點(diǎn)評：在企業(yè)競爭中，如何取得生存之地，如何活下來，并且強(qiáng)大起來，顯得很重要。在競爭激烈的市場上，總有些實力雄厚，資金多，技術(shù)先進(jìn)的企業(yè)獨(dú)占鰲頭。各行各業(yè)都有那么一家處于領(lǐng)先的企業(yè)。當(dāng)年，美國可口可樂公司占飲料行業(yè)第一名，后來，百事可樂進(jìn)攻其沒有注意到地方，于是躍居飲料行業(yè)第二名。在一條街上有肯得基店，旁邊不遠(yuǎn)肯定會有一家麥當(dāng)勞店，既可以說這兩個店選址是“英雄所見略同”，也可以說是他們其中的一個競爭對手在攻擊不便直接攻擊的敵人。這是通過你在哪里開店，我也在哪里開店，搶你的生意。曾經(jīng)風(fēng)光一時的摩托羅拉與諾基亞，被蘋果等競爭對手間接攻擊得奄奄一息。在中國大地上曾經(jīng)風(fēng)光一時的太子奶、三株口服液銷聲匿跡，健力寶重振乏力。這些企業(yè)的衰敗，既跟自身的管理不善有關(guān)，還跟競爭對手的間接攻擊有關(guān)。如果直接進(jìn)攻競爭對手，會陷入惡性競爭的怪圈，還會陷入血雨腥風(fēng)的價格戰(zhàn)，市場爭奪戰(zhàn)，甚至是法律訴訟戰(zhàn)。例如，多加寶與王寶吉就陷入了長期的法律訴訟戰(zhàn)。以前的蒙牛與伊利也發(fā)生過市場爭奪戰(zhàn)。企業(yè)為了獲得更多的市場份額，肯定會拼盡全力競爭的，但由于一些競爭對力實力太雄厚了，或者存在“殺敵一千，自損八百”的兩敗俱傷的結(jié)果，所以，都會有所“投鼠忌器”的顧慮。真接進(jìn)攻不行，那么就要采取迂回戰(zhàn)術(shù)或者游擊戰(zhàn)術(shù)、避實擊虛戰(zhàn)術(shù)。
要想在競爭中獲勝，企業(yè)必須做這些：一，內(nèi)修管理，外樹形象。企業(yè)搞得好不好，歸根到底還是管理問題。一些不懂管理、不會管理，或者對管理一知半解，或者“半桶水”水平的管理者與領(lǐng)導(dǎo)者在管理著企業(yè)。拿著高薪，享受著各種特權(quán)待遇的高管們把企業(yè)一步步地帶向深淵，卻認(rèn)為向薪水不如自己高的人請教是一個恥辱。我們要知道一些人獲得高管職位，拿著高薪，并不代表你是全能與萬能的，你能上位，有可能是你的人際關(guān)系背景；有可能你在奉迎取悅你的老板；有可能你會吹牛皮、會哄騙；還有可能你獲得了一張牛皮大學(xué)的文憑學(xué)位；或者是你憑曾經(jīng)成功的經(jīng)驗與過人的業(yè)績。但這社會是無時無刻不在變化的'，每分每秒都在更新。你過去的背景、人際關(guān)系、知識、經(jīng)驗、技能、文憑、業(yè)績、觀念都會過時，都需要更新。你如果不及時學(xué)習(xí)與及時充電，就會被變化與社會變革所淘汰。沒有什么是一成不變的。所以，不要自詡你懂管理，可能你只懂點(diǎn)皮毛；不要自認(rèn)為拿高薪與坐高位就能力很強(qiáng)，可能你只是比別人運(yùn)氣好一點(diǎn)。把管理放在企業(yè)的第一位，因為管理是內(nèi)功。內(nèi)功不深厚，你不會煉出什么超能力出來，打人也沒有什么勁道與力氣。企業(yè)形象很重要。有些認(rèn)為CIS管理過時，或者不重視，這都是錯誤的。企業(yè)沒形象，社會與消費(fèi)者就會對企業(yè)沒好印象。企業(yè)有好形象，公眾就愿意抬捧企業(yè)，消費(fèi)者就愿意重復(fù)購買企業(yè)產(chǎn)品。二，降低成本，提升質(zhì)量。同一樣的產(chǎn)品，別人產(chǎn)品的價格比你便宜，就能比你企業(yè)多賣出些產(chǎn)品。別人的企業(yè)產(chǎn)品為什么可以比你企業(yè)的便宜，這是因為別人在某些方面降低了成本，節(jié)省了開支，所以，價格便宜是情理之中的。成本、價格與質(zhì)量的市場關(guān)系是這樣的：同樣的成本，質(zhì)量一樣，價格便宜的能多賣；同樣的成本，價格一樣，質(zhì)量不一樣，質(zhì)量好的能多賣；成本不一樣，質(zhì)量一樣，價格一樣，成本低的企業(yè)能賺更多的錢；成本不同，價格不同，質(zhì)量不同，消費(fèi)者會選擇質(zhì)量好的與價格便宜的。要想比其他企業(yè)多賺錢，就必須降低成本，提高質(zhì)量。我國一些企業(yè)的現(xiàn)狀是成本較高，質(zhì)量低，價格便宜，所以導(dǎo)致了越生產(chǎn)越虧損的怪象。要想降低成本，必須采用更高科技的生產(chǎn)設(shè)備與更科學(xué)的管理。只有把質(zhì)量提升了，才能獲得更多的市場份額。三，專攻創(chuàng)新，提升科技。創(chuàng)新的意思是企業(yè)要進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、文化創(chuàng)新等。產(chǎn)品創(chuàng)新要放在第一位。只有產(chǎn)品創(chuàng)新，才能處于市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位。最重要的是要進(jìn)行管理創(chuàng)新，管理創(chuàng)新的核心是設(shè)計機(jī)制來調(diào)動人的工作積極性。產(chǎn)品創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新是讓企業(yè)產(chǎn)品無競爭對手，以獲得市場上消費(fèi)者的青睞。
間接攻擊競爭對手的方法就是要建立起成本競爭優(yōu)勢、資源競爭優(yōu)勢、質(zhì)量競爭競爭優(yōu)勢、技術(shù)競爭優(yōu)勢，打得競爭對手無還手之力，從而搶占市場，奪取市場份額。
關(guān)于管理的寓言故事4
這個故事屬于企業(yè)戰(zhàn)略管理的范疇。
1995年，一位廠長考慮到廠里效益不景氣，決定帶領(lǐng)全廠職工全員皆兵地搞傳銷，通過關(guān)系鏈七彎八拐地找到我，希望我做他的下線。
我問：“你們廠里是生產(chǎn)鋁制品的，怎么想到要整體去搞傳銷呢？”
他說：“廠里效益不好，很多工人都幾個月領(lǐng)不到工資，我作為廠長；總得讓大家都有口飯吃呀。”
我問：“你認(rèn)為傳銷能解決這個問題嗎？”
他一副神往的態(tài)度：“（聽說）傳銷是最后一班致富快車，我們當(dāng)然得抓住這個難得的機(jī)會。”
于是，我給他講了一個故事：一只口渴的'鴿子，看到廣告牌上畫著一杯清水，它不知道這只是一幅廣告牌，便高興地振翅撲過去，狠狠地撞在廣告牌上，結(jié)果翅膀撞成重傷，摔在地上動彈不得，剛好一只狼從此經(jīng)過，把它吃掉了。
廠長聽完故事，莫名其妙地笑了一笑。
去年歲末，我與廠長通了一次電話。他說：“我就是那只撞成重傷的鴿子。只要來一只狼，你的那個故事就被完整地演繹了一回。”
我同情地問：“你現(xiàn)在該怎么辦呢？”
他嘆道：“有什么辦法？只有無可奈何地等待最后的結(jié)局。”
可能這個廠長的故事比較特殊一點(diǎn)。但我知道，類似的故事在中國企業(yè)中層出不窮。
【評議】面對“機(jī)會”要冷靜、具體分析再作決定。不要被表面現(xiàn)象所迷惑，華麗的外表后面可能是一些陷阱。企業(yè)不應(yīng)該盲目多元化，在上一個新項目前，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該多分析機(jī)遇。待到遭受嚴(yán)重?fù)p失之時方醒悟，為時晚矣！
關(guān)于管理的寓言故事5
有一個秀才去買材，他對賣材的人說：“荷薪者過來！”賣材的人聽不懂“荷薪者”（擔(dān)材的人）三個字，但是聽得懂“過來”兩個字，于是把材擔(dān)到秀才前面。
秀才問他：“其價如何？”賣材的人聽不太懂這句話，但是聽得懂“價”這個字，于是就告訴秀才價錢。
秀才接著說：“外實而內(nèi)虛，煙多而焰少，請損之。（你的.木材外表是干的，里頭卻是濕的，燃燒起來，會濃煙多而火焰小，請減些價錢吧。）”賣材的人因為聽不懂秀才的話，于是擔(dān)著材就走了。
【心得】管理者平時最好用簡單的語言、易懂的言詞來傳達(dá)訊息，而且對于說話的對象、時機(jī)要有所掌握，有時過分的修飾反而達(dá)不到想要完成的目的。
關(guān)于管理的寓言故事6
釣螃蟹的故事
釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的。因為只要有一只想往上爬，其他螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，結(jié)果是把它拉下來，沒有一只出得去。
組織中也應(yīng)該留意與驅(qū)除所謂的“螃蟹文化”。企業(yè)里常有一些分子，不喜歡看別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予驅(qū)除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制而毫無生產(chǎn)力的螃蟹。
老鷹喂食的故事
老鷹是鳥類中最強(qiáng)壯的種族，根據(jù)運(yùn)動學(xué)家所做的研究，這可能與老鷹的喂食習(xí)慣有關(guān)。
老鷹的'喂食方式并不是依平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給哪只吃。在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族愈來愈強(qiáng)壯。
這是一個適者生存的故事，它告訴我們，“公平”不能成為組織中的公認(rèn)原則。組織若無適當(dāng)?shù)奶蕴贫龋蛐∪市×x而耽誤了進(jìn)化，在競爭的環(huán)境中將會遭到自然淘汰。
兩只刺猬
兩只刺猬，由于寒冷而擁在一起。可因為各自身上都長著刺，它們離開了一段距離；但又冷得受不了，于是湊到一起。幾經(jīng)折騰，兩只刺猬終于找到了一個合適的距離：既能互相獲得對方的溫暖，又不致被扎。
“刺猬”法則就是人際交往中的“心理距離效應(yīng)”。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該與下屬保持親密關(guān)系，這樣做可以獲得下屬的尊重。與下屬保持心理距離，避免在工作中喪失原則。
北風(fēng)和南風(fēng)
北風(fēng)與南風(fēng)比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風(fēng)首先來一個冷風(fēng)凜冽，寒冷刺骨，結(jié)果行人把大衣裹得緊緊的。南風(fēng)則徐徐吹動。頓時風(fēng)和日麗，行人因為覺得春意上身，始而解開紐扣，繼而脫掉大衣，南風(fēng)獲得了勝利。
這則寓言形象地說明了一個道理：溫暖勝過嚴(yán)寒。領(lǐng)導(dǎo)者在管理中運(yùn)用“南風(fēng)”法則，就是要尊重和關(guān)心下屬，以下屬為本，多點(diǎn)人情味，激發(fā)下屬的工作積極性。
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