薪酬設計方案

時間：2022-11-18 06:45:00 設計方案我要投稿

薪酬設計方案合集6篇

　　為了確保工作或事情順利進行，常常要根據具體情況預先制定方案，方案可以對一個行動明確一個大概的方向。寫方案需要注意哪些格式呢？下面是小編精心整理的薪酬設計方案6篇，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

薪酬設計方案合集6篇

薪酬設計方案篇1

　　企業薪酬設計是以薪酬策略為指導，遵循一定的原則，并結合影響因素制定的薪酬方案，這些因素包括戰略發展階段、文化、市場和價值因素等。薪酬設計是建立現代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。是企業人力資源管理中最核心的內容之一，關系到企業的經營管理以及長遠的發展。如何才能制定出科學合理的薪酬滿足企業和員工的雙向需求，總裁專家對此做了如下分析：

　　第一步：職位分析

　　位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

　　第二步：職位評價

　　職位評價（職位評估）重在解決公司薪酬設計方案的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。

　　科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決當官與當專家的等級差異問題。總裁專家說，高級研發工程師并不一定比技術研發部經理的等級低。前者注重于技術難度與創新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。

　　第三步：薪酬調查

　　薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業的咨詢公司進行這方面的調查。

　　薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

　　薪酬調查的結果，是根據調查數據繪制的薪酬曲線。在職位等級-工資等級坐標圖上，首先標出所有被調查公司的員工所處的點；然后整理出各公司的工資曲線。從這個圖上可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業相比處于什么位置。

　　第四步：薪酬定位

　　在分析同行業的薪酬數據后，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。

　　總裁專家分析影響公司薪酬設計方案的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。

　　同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

　　第五步：薪酬結構設計

　　績效工資是企業管理者對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。

　　總裁專家說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統工程。

　　第六步：薪酬體系的實施和修正

　　在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數企業是財務部門在做此測算。專家的建議是，為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務部門并不清楚具體工資數據和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。并且根據測算方法不斷對公司薪酬設計方案進行修正。

　　企業薪酬設計方案（二）

　　薪酬對于員工和企業的重要性決定了薪酬管理的重要性，薪酬管理的重要性往往取決于良好的薪酬體系。所以，良好的薪酬體系是對吸引人才，提升員工士氣，提高企業競爭力具有不可忽視的作用。一個好的薪酬制度不僅能提高員工積極性，而且提高員工忠誠度，減少企業人員流動成本。

　　要構建好的薪酬體系，關鍵要掌握薪酬設計的方法。本文從七個方面對薪酬設計全過程進行了闡述。

　　一、明確需求，確定方向。

　　設計企業薪薪酬方案，首先弄清楚企業基本情況和在行業中地位，明確薪酬設計要達到的目標，是薪酬制度設計的第一步。

　　（一）企業現狀調查。首先，要對企業的經營運行狀況、薪酬制度對員工的`影響和對企業績效的影響進行全面、深入細致的調查分析，以求發現問題。

　　企業現狀調查內容：

　　1、企業現行組織結構、工作職位分布，各職位工作內容和作用。

　　2、各類人員的構成，薪酬水平、各類人員的薪酬在企業薪酬總額中的比例。

　　3、企業員工對現行工資制度的滿意度及最不滿意的問題。

　　4、企業經營績效、各種技術經濟數據。

　　5、勞動力成本對整個成本的影響程度。

　　6、企業產品和生產技術水平等等。

　　（二）明確需求，確定方向和目標。

　　在調查的基礎上進行分析和判斷，明確需求、確立方向和設計目標。

　　1、明確本企業所處的發展階段。一個企業的發展，通常有創建萌芽階段、增長發育階段、發展成熟階段和衰退階段。各階段企業薪酬設計策略是不同的。

　　2、確定本企業當前最關鍵的工作職位（崗位）和關鍵崗位上的人員供需目標。

　　3、明確薪酬政策應向何種工作崗位、何種員工傾斜，確定當前應激勵什么，約束什么。

　　4、提出適應本企業發展階段的勞動力成本在企業總成本（含費用）中的比例范圍。

　　5、提出初步適應當前經營狀況的企業薪酬組成和支付方式，確定薪酬彈性幅度等等。

　　二、做好薪酬調查，確定薪酬水平。

　　（一）市場調查內容。薪酬市場調查是對企業所支付的薪酬情況做系統的收集和分析判斷過程。一個好的薪酬市場調查，可以幫助企業了解薪酬水平在產品市場和勞動力市場上的位置，將有利于控制勞動力成本，又能保持對關鍵人才的吸引、留住和激勵，贏得人才競爭優勢，同時還可以預測企業薪酬政策在將來的變化和發展，為企業制訂薪酬制度控制薪酬總水平、各類人員薪酬相對水平、各類人員的薪酬等級劃分提供基本數據。

　　（二）市場調查方法。

　　1、要充分利用社會上的信息資源，廣泛收集各種相關的技術、經濟數據。如勞動力市場上的各類人員的指導價、統計部門公布的各行業各類人員的薪酬水平。

　　2、企業自己或請社會上專業中介機構進行產品和勞動力市場調查。

　　三、薪酬設計遵循的原則

　　（一）公平原則

　　1、內部公平。在薪酬管理時，必須采用一種透明、競爭、公平的薪酬體系，這對于激發員工的積極性具有重要的作用。

　　2、外部公平。外部公平是指同一行業，同一地區或同等規模的不同企業中類似職務的報酬應當基本相同。

　　3、員工個人公平。員工個人公平是指對同一企業中從事相同工作的員工的報酬進行相互比較時應該公平。

　　（二）競爭原則

　　競爭是指在社會上和人才市場上。企業的薪酬標準要有吸引力，才足以戰勝競爭對手，吸引和留住企業所需的人才。因此，有條件的企業，在制定薪酬政策時，應采取高于其他企業的薪酬政策，以保證最大限度地吸引和保持最優秀的人才為本公司服務。如果企業的薪酬水平較低，必然在與其他企業的人才競爭中處于不利的地位，優秀人才將與企業無緣。所以，必須充分考慮各種類型員工的需求和企業現狀，制訂具有競爭性的薪酬方案。

　　（三）經濟性原則

　　提高企業的報酬水平，固然可以提高其競爭性與激勵性，但同時也要明白，企業支付給員工的報酬是企業所生產的產品或服務的成本的重要組成部分，過高的勞動報酬必然會提高產出在市場上的價格，從而降低企業的產品在市場上的競爭力。所以，報酬制度不能不受經濟性的制約。不過，在考察人力成本時，不能僅僅看薪酬水平的高低，還要看員工的績效水平。實際上，員工的績效水平對企業產品競爭力的影響會大干成本因素。此外，人力成本的影響還與行業的性質及成本構成有關。

薪酬設計方案篇2

　　隨著國有企業公司制度的改革和現代企業制度的建立，國有企業在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前為止第一輪的國企薪酬改革已經基本完成。以下是小編整理的國有企業薪酬設計方案，希望你能更加了解薪酬制度。

　　薪酬，是維持和促進企業員工滿意并因此提高工作效率與工作質量的最重要激勵手段之一，也是企業吸引和留住人才的關鍵所在。企業薪酬設計不當，在很大程度上影響企業的戰略執行與企業文化，甚至會影響到企業日常的生產經營活動。因此，國有企業在設計薪酬體系時，必須做到系統的思考、謹慎的權衡、科學的規劃、嚴格的貫徹。

　　1、目前國有企業薪酬設計存在的主要問題

　　1.1職位工資不能正確反映職位價值的大小

　　在國有企業中，行政職務的大小、學歷職稱高低、工齡對工資具有決定性的影響，而對不同職位的價值性重視不夠。員工因為級別不同而獲取不同的年底獎金，而級別評定只與學歷、職稱有關，導致能力強而學歷低的核心骨干會從企業流失。

　　1.2缺乏規范化、定量化的員工績效考核體系

　　國有企業在績效考核中仍沿用傳統的以經驗判斷為主體的績效考核手段。職工個人的收人與貢獻大小聯系不緊密，從而使企業的激勵體系缺乏針對性、公平性、導向性，不能有效地促動員工圍繞企業的戰略與目標開展工作

　　1.3薪酬水平偏低

　　我國等級工資制的框架和工資水平從20世紀50年代確定之后，基本沒做過大的調整，更沒考慮過勞動力市場、均衡工資率等因素。調整工資時沒有實行嚴格的考試、考核制度，造成職工等級與實際技術等級不匹配。同時，由于我國長期實行“低工資、高就業”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。而且為保障職工生活，企業承擔多種福利保障責任，形成了“企業辦社會”的.局面

　　1.4薪酬體系不完善

　　現在我國大多數國有企業的薪酬制度是以崗位為基礎的薪酬體系。但是目前我國只在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒有一整套完善的考核機制，即使有考核也是偏資歷而輕能力和工作業績。

　　2、國有企業薪酬設計產生問題的原因探析

　　2.1傳統薪酬設計都建立在嚴格的官僚等級基礎之上

　　傳統薪酬設計一般表現為職位越高，獲得的工資、獎金、福利等報酬就褲多。對企業員工相對價值的定位上，就是以管理崗位或“官階”大小判斷員工對企業貢獻的大小，企業內部的管理崗位自然就成為各級各類員工的職業生涯發展的目標。在這種以官僚等級制為基礎的薪酬制度下，人事大權實際上被職位高的領導者所獨攬，導致不能消除在這種體制下所推行的身份界限、編制定額、論資排輩等弊端，不能形成開放的人力資本和人力資源自由流動，不利于企業與人才的雙向互動。

　　2.2傳統的薪酬激勵導向不清

　　目前，國有企業實行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度。這種制度在國企改革初期確實對調動職工的積極性和促進企業發展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵制度越來越不能適應現代企業經營和管理的需要，如果針對不同的企業高級經營管理者、科技研發人員、營銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。

　　2.3企業沒有完全的薪酬分配自主權

　　國有企業對薪酬沒有分配的自主權，沒有成為分配的主體，職工工資不隨經濟效益高低而浮動。目前國有企業大部分可供分配的薪酬總額是由上級主管部門控制，企業不能按照勞動力市場的工資指導價格，自主決定企業員工的工資水平，不能充分調動廣大員工的工作積極性，嚴重制約著企業的可持續發展。

　　3、國有企業薪酬設計的改革

　　3.1根據現行勞動力市場價格重新判定崗位級別

　　勞動力市場價格，是由市場競爭和勞動力供求關系決定的市場工資率。企業應根據實際情況，按市場經濟規律的要求，把工資納人市場經濟范疇管理，以勞動力市場價格體系及相關企業的勞動力價格體系作為參照標準，建立企業崗位職務基本工資標準，最大限度地調動勞動者這個最重要、最活躍的生產要素的積極性，促進職工不斷提高自身素質和技能，引導勞動者合理流動及優化配置側。這樣.既可以留住勞動力市場上的緊缺人才，又可以根據市場勞動力價格支付勞動力價格低的職工工資，既降低了企業人工成本，又可以提高企業經濟效益。其次，崗位工資的級差要實行不等額遞進制，因為越高層次崗位的晉升條件越難，且能夠晉升到更高層次崗位的員工總是比低層次崗位的人少，其骨干作用越來越明顯。

　　3.2進行崗位分析，建立崗位級別體系

　　首先應該根據公司戰略界定關鍵業務流程和管理流程，確定崗位職責和關鍵績效指標。企業戰略能否得以實現需要有暢通的業務流程和管理流程作保證，企業要真正從生產需要、市場開發的實際出發逐步對業務流程中的每一個環節進行定義，對每一個環節中的每一個崗位定義，以致形成一個最簡捷、沒有斷點的整體業務流程。其次，在準確表述崗位的基礎上，評估崗位的相對價值，形成崗位級別體系。通過崗位分析，公司內部的各個崗位被客觀的確定下來，每一個崗位的職責和績效指標都有了明確的規范和說明。

　　3.3實行科學的績效工資

　　以績效考核為基礎的績效工資，理論上是具有最大激勵性的薪酬模式。既體現客觀公平公正原則，又最大限度地促進了員工之間的競爭。企業內部的工資管理應實行動態管理，以工作績效為主要依據，將個人工資與勞動成果緊密結合。即按績效付酬，按一崗一薪、同工同酬的原則，工作成果不同，薪酬亦不相同。對于崗位相同而績效不同，則通過給予不同獎勵的辦法，實現報酬和績效掛鉤。績效工資在現實操作中也應注意三方面的問題，首先確定比較公正地考察員工業績和客觀反映員工努力程度的考核體系;其次把個人獎勵與團隊獎勵結合起來，發展以團隊業績為基礎的工資體系，鼓勵團隊成員之間的團結協作、信息共享，推動企業業績的快速提升;最后，績效工資體系應體現人才開發的理念，與晉升、培訓等個人發展計劃相互作用，推動員工素質的提高

　　3.4完善績效考核體系

　　薪酬制度的改革，就是通過提高薪酬標準的同時，建立正常增資機制。企業在具體確定工資總額和工資增長率時，要講求操作的規范性和科學性。首先，進行薪酬調查，取得相關行業、企業的薪酬結構和薪酬水平的資料以及社會發展的狀況和勞動能力狀況的信息;其次進行崗位勞動評價，對崗位勞動四要素作比較系統的分析，嚴格實行全面考核，主要考核職工的技術、業務水平和實際工作能力，以正確區分勞動差別;最后，綜合以上的情況，對工資結構、工資標準、工資形式以及工資晉升條件等事項進行決策，決策前應征求企業工會、職代會及全體職工的意見。

　　3.5建立以職位工資制為主的薪酬體系

　　所謂職位工資制，是首先對職位本身的價值做出客觀的評價，然后根據這種評估的結果賦予任職者與其職位價值相當的薪酬。建立以職位工資為主的薪酬體系主要有以下幾個步驟:首先，進行工作分析，它是薪酬管理的基礎;其次，進行職位評價，職位評價是一套“因素提取”并給予評分的職位價值測量工具，旨在解決企業內部公平性問題;最后，建立適合于公司業務要求的內部薪酬結構，其主要考慮三個方面的因素:一是其職位等級;二是個人的技能和資歷;三是個人績效。

　　3.6推行股權激勵機制

　　通過推行股權激勵機制建立將企業長期發展與經營者利益相掛鉤的利益共享機制，解決國有企業所有者缺位的問題，使企業經營者以股東的心態來思考企業的發展問題，真正建立起企業領導承擔風險、享受利益的激勵機制和約束機制，從而確保國有資產保值增值。

　　3.7多樣的福利待遇

　　福利在降低勞動成本，提高勞動積極性方面有比直接增加工資的作用大得多，好的福利能增強企業凝聚力，提高職工勞動生產率。企業在設計和考慮本企業的取口二福利時，可以針對不同的人提供不同的內容。沒有充分的理由，不要輕易取消已存在的福利。以免挫傷員工積極性。

　　如何實施薪酬激勵制度需要考慮的因素很多。薪酬不僅是對過去工作的肯定和報償，也是對未來工作報酬的預期，它代表著員工自身的價值，企業對員工工作的認同，甚至還代表員工個人的能力，因此，企業管理者必須認識到薪酬對激勵員工的重要意義。建立科學合理的薪酬激勵機制，發揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩定的員工隊伍，從而實現國有企業的可持續發展。

薪酬設計方案篇3

　　待遇=基本工資+崗位津貼+課時費+全勤獎+加班費+補貼+績效獎金。

　　基本工資

　　大多數培訓機構都采用低底薪高提成的工資模式，專職教師基本工資1500元/月。

　　崗位津貼

　　300元/月

　　課時工資

　　試用期教師為30元/次（二小時為一次）

　　轉正教師的課時工資通過評級后按級別定。

　　轉正不足一年的教師為新老師，初始課時為60元/課時，評級時級別最多升兩級。

　　實發課時=基本課時X班級實際人數/班級標準人數

　　（班級標準人數為滿班人數的80%）

　　全勤獎

　　100元/月

　　（當月滿勤可發、遲到或請假均不發）。

　　加班費

　　40元/半天，80元/天

　　加班具體時長根據工作需要而定，少于5個小時為半天，超過5個小時按一天算（由校長審核批準方能計算），如屬于布置的任務沒有完成者不算加班。

　　補貼

　　通訊費補貼：50元/月

　　車補：30元/月

　　餐補：10元/天。

　　周末上全天班的行政及上課跨中間兩個時間段耽誤午餐的專職教師及助教享有。平時值班的行政一天工作時間超過9小時的，也享受10元/天的誤餐補助。

　　績效獎金

　　績效獎金包括：學生鞏固率+學生參加比賽獲獎+教師優質課比賽+新生源拓展獎勵+優質服務獎勵+年度獎勵

　　鞏固率獎：

　　每期培訓的最低基本續班率，

　　75％以上的班級有續班獎金；

　　50％—74%不獎不罰；

　　帶班鞏固率50%以下的老師，給予一個培訓周期的'觀察期，連續兩個培訓周期鞏固率低于50%的老師，學校有權將其辭退或轉崗。

　　續班獎每期發一次。

　　學生鞏固率獎勵如下表：（G是鞏固率的第一個字母）

　　學生參加比賽獲獎：

　　凡教師輔導學生，

　　在國家級競賽中獲獎，獎勵300-200元/人；

　　在省級競賽中獲獎，獎勵200-150元/人；

　　在市級競賽中獲獎，獎勵150-100元/人；

　　其他單項獎：根據學校的具體情況另行設立單項獎。

　　教學優質課獎：

　　凡在學校組織的教師教學競賽中

　　獲得一等獎的，獎勵200元（或等值物品）；

　　獲得二等獎的，獎勵150元（或等值物品）；

　　獲得三等獎的，獎勵100元（或等值物品）。

　　新生源拓展獎勵：

　　A：免費體驗課：

　　班級正式開課時，如果報名人數（或收入）達到相應標準，對授課教師獎勵100元，超過標準人數后的人數，對授課教師給予獎勵，并對跟蹤該班教學與招生工作的教師予以嘉獎。

　　B：新生招生

　　新生招生為兩個含義，一是在自己班級中招來新生插班，二是通過各種方式招來新生進新班或插班，凡新報名學生（學校安排插班不除外）按10元/人給予教師獎勵。

　　優質服務獎：

　　主要考核指標：電話教學、學期展示課、學生評價、周教學計劃、問卷反饋

　　評價系數

　　（1）電話教學

　　電話教學作為一項教學常規，每學期每生至少進行一次電話教學。

　　須認真填寫電話教學單，每月底和工資單一起上交檢查。如未按時交電話教學單，取消當月電話補貼。

　　電話教學時，每生每次時間不低于4分鐘。

　　電話教學單須如實填寫，學校對教學情況進行抽查。如發現有弄虛作假的現象，取消當月電話補貼，當月電話教學成績記零，學期德育考核成績記零，并給予記過處分。

　　教師每月發放電話教學費用20元/班。

　　電話教學考核標準與分值

　　（2）學期展示課

　　每學期至少開一次展示課。

　　在班級授課進度到達第8周/16周時，教師須與校長落實上示范課的時間、地點與內容，同時將計劃上交給學校。

　　教師如有在規定的班級未開展學期展示課，該班的鞏固獎減半，且該教師此項目的成績計零。

　　（3）學生評價

　　學生評價是指按規定填寫學生評價表。教師須在期末完成學生評價表的填寫，上交學校蓋章檢查。

　　（4）周教學計劃

　　周教學計劃是指填寫周教學計劃表。教師須在授課前將計劃表貼在教室外供家長了解。

　　如果未填寫周教學計劃表，扣除教師獎金5元/次。

　　（5）問卷反饋

　　學期末學校向家長發放《家長意見問卷調查表》，收集反饋意見，便于更好地開展工作。

　　學校將針對反饋意見，對教師的相關工作進行評價。

　　優質服務獎考核細則

　　優質服務獎每學期發放一次，電話教學、學期展示課、學生評價、周教學計劃、問卷反饋各個項目的成績總和為該教師的學期成績。

　　優質服務獎設立

　　特等獎1名，獎勵1200元；

　　一等獎5名，獎勵800元；

　　優秀獎8名，獎勵500元。

　　凡受到重大社會正當理由投訴者，取消參評資格。

　　優質服務考核成績、春季考核成績、秋季考核成績三項的總成績為年度獎的評獎依據。

薪酬設計方案篇4

　　一、設計原則

　　1、外部公平性原則：同社會的工資水平和本行業的工資水平相適應；

　　2、內部公平性原則：體現同工同酬，體現不同責任和不同水平的薪資差別；

　　3、激勵原則：體現不同職位的不同價值，體現不同職系員工的職業發展的方向，激勵員工奮發向上；

　　4、體現人才價值原則：讓員工看到發展前景，留得住真正的人才。

　　5、著重解決以下幾個問題：

　　（1）工資與員工個人技能和能力脫鉤問題。現在，員工的工資在聘任時基本確認，除非是員工的職務得到提升，否則將一直停留在最初的工資水平，薪酬體系應為優秀員工因個人技能和能力的提高提供一條工資相應提高的通道。

　　（2）工資與公司整體績效不相關問題。由于員工的工資水平沒有與公司整體績效掛鉤，造成了公司員工尤其是管理人員對公司效益不關心。

　　（3）工資與崗位不相關問題。崗位變動，薪酬隨之變動。

　　（4）調整工資有法可依，有章可循，減少隨意性。

　　二、薪酬結構

　　員工薪酬由三部分組成：崗位工資、績效工資、附加工資，即：

　　員工工資=崗位工資+績效工資+附加工資

　　對于銷售類員工來說，業務提成取代上述工資構成中績效工資，即：

　　銷售類員工工資=崗位工資+業務提成+附加工資

　　三、崗位工資

　　本薪酬體系方案的基礎是崗位工資，它從員工的'崗位價值和技能因素方面體現員工的貢獻。員工的崗位工資主要取決于他所處崗位的性質。通過工作分析和崗位評價，把所有崗位分為高層A、中層B和基層C三個層次，并進一步細分為十等，根據業務類型將公司所有的崗位分為：管理類、專業技術類、營銷類、專業類、客服類、行政事務類和工勤類。

薪酬設計方案篇5

　　一、銷售薪酬方案預警的15項指標：

　　你公司沒能達到收入或利潤目標。

　　你公司的收入或利潤較之上一年并無增長。

　　超過30%的銷售人員未能完成收入目標。

　　你的銷售成本高于凈銷售收入的20%。

　　銷售漏斗中的潛在客戶不足，新業務不足。

　　你的銷售團隊未完成多年合同目標。

　　市場情況出現波動時，你公司銷售人員的年度離職率超過20%。

　　你的王牌銷售人員已經離開了公司。

　　薪酬調查顯示，你公司的薪酬大幅低于或高于競爭對手。

　　你的銷售人員不能輕松地解釋薪酬方案。

　　你的銷售人員全年都對薪酬方案不滿。

　　你的銷售人員沒有針對正確的目標市場進行銷售。

　　多位頂尖的銷售人員拒絕了加入你的銷售團隊的邀請。

　　銷售人員認為他們獲得的薪酬激勵與自己在某個時段的銷售業績不對等。

　　你公司對于不同的銷售人員實行了不同的薪酬方案。

　　二、最佳銷售薪酬方案的標準：

　　成功的銷售管理者知道，最佳薪酬方案應當將銷售人員的活動和所獲回報與公司的年度和更長期的目標及戰略保持一致。這意味著，如果公司的主要目標是從競爭對手那里奪得市場份額，那么當銷售人員從競爭對手那里挖來新客戶時，就應當給予其最豐厚的獎勵。相反地，如果公司的優先目標是盈利能力，那么應對銷售人員創造的利潤給予最豐厚的獎勵。如果某種新品的銷售代表著公司意義最重大的勝利，那么這種產品的銷售人員應為其業績獲得額外的薪酬。

　　三、三種銷售薪酬方案的利弊

　　銷售薪酬方案可以變化出上百種花樣，但通常都能歸為三大類：純薪金型、純傭金型和二者結合型。讓我們來看看每一種各有哪些利弊。

　　方案1：純薪金型

　　銷售人員獲得固定金額的貨幣薪酬，不考慮該銷售人員達成的銷售數字或營收金額。只要該銷售人員仍保持雇傭關系，就不存在薪酬波動的風險。

　　優點如下：

　　在市場低迷時給予銷售人員支持

　　公司可以準確地預測每年的成本

　　鼓勵銷售人員在售后支持方面付出更多努力

　　易于管理

　　避免在收入方面產生分歧

　　支持銷售人員完成報告和其他非銷售活動

　　促進團隊合作

　　為銷售人員提供可預測的收入

　　缺點如下：

　　難以招聘和留住銷售明星

　　銷售人員進行的銷售拜訪或工作量可能低于必要的水平

　　工作成果最少的銷售人員受益

　　超出預期的額外收入可能較少

　　方案2：純傭金型

　　銷售人員的薪酬完全基于銷售收入( 和/或公司的銷售利潤)。

　　優點如下：

　　最大限度地提高銷售收入，促進銷售活動

　　薪酬方案完全與公司的大多數目標保持一致，與績效掛鉤

　　能吸引最激進的銷售人員

　　可能產生超出預期的額外收入（銷售人員會更努力地促成銷售）

　　缺點如下：

　　銷售人員提供的售后支持較少，客戶服務較弱

　　銷售人員可能會催促客戶定奪

　　市場低迷時離職率較高，銷售人員的忠誠度較低

　　進行報告和非銷售活動時合作性較差

　　方案3：組合型方案

　　銷售人員除固定薪金外，還有機會獲得基于其銷售成績的、金額上下波動的薪酬( 傭金和/ 或獎金)。

　　優點如下：

　　比純傭金型方案更容易吸引銷售人員

　　可能鼓勵眾人的'工作效率

　　在市場低迷時保護銷售人員

　　與純傭金型方案相比，銷售人員更愿意履行報告和行政職責

　　缺點如下：

　　管理的難度比純薪金型更高

　　增加了企業用于支付薪酬的固定成本

　　可能會向銷售人員傳達不一致的信息

　　成功企業使用組合型方案

　　盡管純薪金型和純傭金型方案各有優點，銷售導向趨勢最明顯且收入和市場份額增長幅度最大的公司通常會使用組合型方案（又被稱作“混合型方案”）。因此，他們在吸引和留住生產力最高的銷售人員方面是做得最成功的。不過，對于銷售經理來說，更棘手的問題是如何構建在市場低迷時最適合你公司和銷售人員的組合型方案。

　　根據以往的經驗，最理想的組合型方案的結構應當是讓銷售人員在達到了銷售目標時獲得的薪酬中，至少有40%屬于可變薪酬—即傭金和獎金，而非固定薪酬或基本工資。

　　四、制定銷售薪酬方案需考慮的15個關鍵因素

　　1. 為所有銷售人員分配收入目標

　　只有當你把收入目標( 配額) 分配給所有銷售人員時，你的薪酬方案才可以說是與公司的整體計劃保持了高度一致且最有效。如果你的企業需要隨著季節的變化而調整，那么應當在上一年業績的基礎上，根據不同的月份分配不同的收入目標。配額既要讓人覺得具有一定的難度，也要確保其實際可行性，否則就會有“打擊銷售團隊士氣”的風險。在制定配額時，應了解銷售人員的意見，但也要讓他們知道你的最終決策要基于許多因素，包括公司的預算和增長需求、指定領域內的上年收入和利潤，其收入潛力和銷售人員的服務年限。

　　2. 取消薪酬上限

　　盡管某些公司可能會在這方面遇到麻煩，但取消薪酬上限對大多數公司都有好處。如果你給薪酬設置了上限，就等于無意中告訴銷售人員在銷售收入達到特定水平時應當停止銷售。

　　3. 凍結基本工資

　　因為你希望銷售人員憑借業績拿到大筆的績效薪酬，而不是因為每天上班而領取固定工資，所以我建議你停止上調基本工資。

　　4. 所有銷售人員適用同一套薪酬方案

　　對特定的銷售人員區別對待，實施特殊的薪酬方案，這會在團隊內形成混亂和引發怨恨。

　　5. 保證部分激勵薪酬

　　招聘銷售人員( 尤其是銷售明星) 時，應當保證他們獲得部分的激勵薪酬，但不應超過6 個月。

　　6. 至少90%的激勵薪酬應基于客觀的標準

　　薪酬方案中的激勵薪酬至少應有90%（100% 最好）與客觀、可衡量的業績掛鉤。

　　基于主觀標準的薪酬不應超過10%。否則，會有人指責你偏心，從而導致團隊士氣低下。

　　7. 完成季度配額后應支付季度獎金

　　為提高士氣和鼓勵銷售人員繼續擴大戰果，在每月的傭金之外，還應為達到季度配額給予他們季度獎金。

　　8. 采用累進制計算給銷售人員的傭金

　　以下示例為計算年度銷售水平的累進制傭金計算方式，傭金比例從1%一直上升到11%：銷售收入的第一個20 萬美金傭金比例為1%；下一個20 萬的傭金比例為2%；下一個20 萬的傭金比例為3%；下一個20 萬的傭金比例為4%；下一個20 萬的傭金比例為5%；下一個40 萬的傭金比例為7%；下一個40 萬的傭金比例為9%；超出這一水平的所有銷售收入的傭金比例為11%。

　　如果你過去支付給你的銷售人員很高的基本工資，你可以為他們全額獲得該收入建立一個銷售收入門檻，即銷售人員需要達到這一標準才有資格獲得傭金。舉個例子，多年來你支付給銷售人員的年度基本工資為10萬美金，你的競爭對手支付的基本工資則為75,000 美元。大多數情況下，你不會突然將基本工資砍掉25,000 美元。你可以建立一個門檻，讓銷售人員在銷售收入達到一定金額時才能拿到那25,000 美元傭金。

　　9. 對新業務的激勵力度應高于重復性業務

　　如果可行的話，對新業務的激勵力度要高于重復性業務（因為前者需要更多時間和更高級的技能）。

　　10. 按時支付薪酬

　　在銷售人員達成業績之后應該盡快支付薪酬。這意味著上一個月的業績薪酬會在下一個月支付。同樣，在他們完成季度收入目標后，應在季度結束時立即支付季度獎金。

　　11. 為銷售人員的業績而非活動支付薪酬

　　盡管你希望指導銷售人員盡可能多地進行（高質量的）銷售拜訪，但只有在他們確實完成了銷售的時候才能向他們支付薪酬。同樣，作為管理者，你希望鼓勵團隊合作，但你不應為此支付薪酬。最公平的方案會根據每位銷售人員的績效支付薪酬，而不是他/ 她“合作和相處”的融洽程度。你可以通過強有力的領導和指導做到這一點，但不應“賄賂”銷售人員去完成他們原本就應當做到的事情。

　　12. 簡化你的薪酬方案

　　將其限制在三到五個元素之內，讓銷售人員能夠保持專心。

　　13. 讓銷售人員閱讀和簽署薪酬方案

　　讓每一位銷售人員閱讀并簽署薪酬方案，以承認他們通讀其內容并會據此領取薪酬。這么做能夠減少分歧。

　　14. 為薪酬方案制定一份管理文檔并與每位銷售人員分享

　　管理文檔會說明方案，定義術語( 例如“新”客戶和“重復”客戶)，并探討與下列內容相關的政策和程序：資格( 符合資格的人選與條件) ；薪酬和分割傭金的公式；解決爭議的方式和最終裁決的人選；銷售人員離職時傭金如何處理；薪酬方案是否可停止執行或變更；執行或變更的條件；銷售人員是在業務被預訂時、產品發貨時、已提供服務時還是發票已支付時獲得薪酬；如果客戶未能為產品或服務付款，銷售人員的傭金是否會受到影響。

　　銷售人員獲得激勵薪酬的資格問題和離職時的處理特別容易引起爭議。因此，你應當明確說明公司的政策，這樣對公司各方都好。

　　15.公司保留變更或取消薪酬方案的可能

　　盡管你可能希望永遠不必這么做，你的薪酬方案中還是應當加入一份聲明，表示公司有權隨時自行決定更改或取消該薪酬方案。

　　能夠讓公司在競爭中取勝的薪酬方案會吸引和留住績效最高的銷售人員—每家正在成長中的公司的必要元素。出于這個原因，你應當制定出最適合你的銷售團隊的薪酬方案，讓銷售人員愿意為了這一方案而四處奔波，與客戶接洽。

薪酬設計方案篇6

　　一.薪水制度

　　一般連鎖店在薪水給付時會針對薪水付給制度的差異而有不同方式產生：

　　(1)固定薪水制

　　依據企業認定的職位價值核定給薪標準，較常見的給薪基礎有以學歷及職務二種方式來決定薪水，采取固定月薪給付方式較多，薪水成本較易掌握，但缺乏激勵額外工作的誘因，且較缺乏彈性，需要較多的監督管理來督導員工工作，因此適用于一般后勤正職人員。

　　(2)薪水加獎金制

　　除固定薪水外，另行增加銷售獎金或目標達成獎金的方式，可采取高薪水低獎金或低薪水高獎金制度的設計，對于營業額及利潤的創造成效甚大，更可以通過獎金的誘因來協助管理，提升服務品質，較適用于門市營業人員。

　　(3)獎金制

　　薪水所得完全來自于獎金，沒有保障薪水，獎金高低完全決定于銷售成績或達成目標狀況，獎金須大，才足以吸引上進心旺盛的員工，但是因為薪水的不確定性亦會使一般員工怯步，導致人員招募的不易。

　　(4)鐘點計薪制：

　　工資＝工作時數X每小時薪水，以工作時數作為薪水計算標準，較適用于兼職人員，一般有兩種給薪計算方式：

　　固定工時薪水：固定每小時薪水多少錢，此方式計算與管理都比較容易. 差別工時薪水：一定時數內的每小時薪水較低，超過一定時數后，則給予較高的時薪，此方式可吸引員工延長工作時數的意愿。

　　另外也可針對工作累計達一定時數的員工，給予調薪的辦法，此方式對于穩定工作具有誘因。此外連鎖店在運用鐘點計薪人員時，有的由總部統一確定薪水，有的授權店長有固定調幅的彈性給薪權限,應因區域市場需要，增加招募酬碼，此方式則視其授權程度而定。

　　(5)論件計酬制：工資＝生產件數X每件工資額，較適用于商品包裝，裝配等計件性的`工作。

　　二.獎金制度

　　獎金制度的設計應讓員工清楚易懂，衡量標準應以利潤增加、成本減少及服務品質提升為考慮，對于銷售增加及成本減少均應兼顧，以避免單一層面的考慮，造成實際利潤損失，如費用減少的獎金制度，可能在降低費用成本之后，反而使得銷售衰退，導致利潤減少則得不償失；另外在獎金分配方式上，可考慮依其職位貢獻度及員工績效表現來分配,應避免平均式的分配方式，另外獎金制度設計的可達成率，應維持在70— 80％，可達成率太低易失去激勵性，可達成率太高則被視作固定薪水，都可能喪失獎金的激勵精神，一般常見的獎金方式如下：

　　(1)固定獎金方式

　　采用固定月數的年終獎金，與公司營運績效及員工績效無關，發放方式雖然明確易懂，卻最無激勵效果，會被員工視同固定薪水所得。

　　(2)依公司營運狀況決定方式

　　獎金金額依公司年度營運狀況而定，將員工績效表現及員工職稱列入發放參考，一般采取年度發放方式，但必須考慮時效太長而產生部門營運無法展現，員工對部門目標不易形成共識，對獎金發放方式不易清楚，激勵的立即性較弱。

　　(3)依照部門目標達成狀況決定

　　依照部門目標設定提升比例金額發放，采取每月或每季目標達成便立即發放，能形成部門內部共識，并依照員工工作表現發放，較具激勵效果，尤其適用于營業部門。

　　一般營業門市常用的幾種公式如下：

　　獎金金額＝(實際達成營業額—目標設定營業額)×提升比例

　　獎金金額＝(實際達成凈利—目標設定凈利)×提升比例

　　獎金金額＝(目標設定費用—實際產生費用)×提升比例

　　獎金金額=(實際達成凈利—目標設定凈利)x管理績效數x提升比例

　　管理績效可依據各公司對管理要求減去未滿足要求的扣除金額，如盤損率、壞品率、人員流動率、顧客抱怨率等。