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摩拜單車的創(chuàng)業(yè)故事
不想當(dāng)總裁的財經(jīng)女記者不是好創(chuàng)業(yè)者。從正式推出共享單車到如今的近一年間，摩拜單車和它的創(chuàng)始人胡瑋煒，在風(fēng)口浪尖上完成了一個創(chuàng)富的神話。摩拜的成功被贊揚，它的任何瑕疵也被置于高倍顯微鏡下。不管面對褒揚還是質(zhì)疑，胡瑋煒說，我們是創(chuàng)造規(guī)則的人。以下是小編給大家整理的摩拜單車的創(chuàng)業(yè)故事，希望能幫到你。
摩拜創(chuàng)始人胡瑋煒：只有成功，才是真正的公益 (一)
摩拜單車創(chuàng)始人兼總裁胡瑋煒
“很多寫我的文章，根本沒有采訪過我”
摩拜單車最初的辦公地點，位于北京海淀區(qū)的768文創(chuàng)園，不久前搬到了朝陽區(qū)麥子店街的一處寫字樓。胡瑋煒的辦公室位于三層，從窗戶往外看去，視線與亮馬河平行。胡瑋煒似乎對新的辦公地點很滿意，她說，這一帶特別適合騎單車，這樣的小路，如果不騎單車的話，根本就看不到。她說的小路，是指亮馬河的濱河路。
自從去年4月在上海正式推出智能共享單車，胡瑋煒和摩拜單車一下子火了。不管是否接受，“摩拜教主”、“創(chuàng)業(yè)女神”、“女文青”等各種標簽，都被貼到了她的身上。在關(guān)于胡瑋煒的各種報道中，“摩拜單車失敗了就當(dāng)是公益”，是最流行的一句話。不過，胡瑋煒在接受專訪的時候表示，這句話需要澄清。
胡瑋煒解釋，她曾經(jīng)跟摩拜的天使投資人說，如果失敗了，那些自行車都還在路上，就像公益一樣。她特別強調(diào)，是獲得天使輪投資的時候說過類似的話。“我覺得只有成功，才是真正的公益吧，我們持續(xù)地把這件事情做好，才是更好的公益啊。”胡瑋煒說。
作為前財經(jīng)女記者，胡瑋煒有些不理解，為什么那些媒體根本沒采訪過自己，卻要寫出這樣的文章?不過，或許是“被上頭條”的次數(shù)太多，胡瑋煒早已見怪不怪，“每天在做一件創(chuàng)造性的事情，這是最重要的”。
“押金秒退到賬戶，我們怎么可能去用押金?”
如果說，各種未經(jīng)核實的“胡瑋煒曾說”只是創(chuàng)業(yè)中的花邊新聞，無傷大雅，那對于摩拜運營模式的猜測和質(zhì)疑，就不得不重視了。其中最吸引眼球的，就是摩拜單車對巨額押金的管理。
“你以為共享單車是租賃行業(yè)?其實人家是做金融的”，“數(shù)億元的`共享單車押金去哪了?背后的水好深”。新華社在一篇報道中曾提及，摩拜的押金存量可能已達近30億元。
摩拜在官方回應(yīng)中稱，公司跟招商銀行合作，建立了專門監(jiān)管押金的賬戶，這個賬戶獨立且被監(jiān)管。然而，這似乎并不足以消除所有的疑問，關(guān)于押金的質(zhì)疑，依然在持續(xù)發(fā)酵。
在接受專訪時，胡瑋煒提起押金問題，顯得有些嚴肅：“押金一直就在那個賬戶里，但是我們從來沒有用過�，F(xiàn)在押金是秒退到賬戶的，這種情況下，我們怎么可能去用押金?”
同時，胡瑋煒也解釋了此前押金“充易退難”的原因。她介紹，去年9月之前注冊的那批用戶，由于支付平臺的技術(shù)原因，退押金時需要手工操作才能到賬，所以有2到7天的延遲。而隨著技術(shù)的改進，此后注冊的用戶，押金都能實現(xiàn)秒退。
“誰的用戶體驗好，誰就能勝出”
3月以來，摩拜的用戶驚喜地發(fā)現(xiàn)，騎行優(yōu)惠一下子多了。全國“兩會”期間，北京免費騎行一周，隨后是“充100得210”的充值贈送活動，幾天之后的植樹節(jié)，摩拜則推出全國免費騎行。
摩拜的對手們也沒閑著，ofo等相繼推出免費騎行活動，戰(zhàn)火甚至燒到新加坡等海外市場。北京晨報援引一份報告稱，以活躍用戶量統(tǒng)計，摩拜單車的市場份額約為70%;但第三方研究機構(gòu)報告顯示，ofo共享單車市場占有率已超51.2%，位居市場第一。如此膠著的戰(zhàn)局，不免讓人想起當(dāng)初的網(wǎng)約車“燒錢”大戰(zhàn)。
“燒錢”無可厚非，沒有商業(yè)模式的大肆燒錢才遭詬病�！凹ち腋偁幹�，共享單車已經(jīng)從付費往免費方向走了，后續(xù)會不會倒貼錢讓用戶去騎單車?”全國“兩會”期間，互聯(lián)網(wǎng)大佬馬化騰也提出了這樣的疑問。
3月23日，摩拜宣布推出紅包單車，一度被解讀為花錢請用戶騎車，小馬哥的擔(dān)憂似乎成了現(xiàn)實。升級版的“燒錢”來了?對此，胡瑋煒表示，競爭很正常，你可以把它理解為“燒錢”，也可以理解為培養(yǎng)用戶的習(xí)慣。
“比如免費的時候，會有更多人騎自行車出行，更多的人下載APP，以前不用現(xiàn)在變成用�！焙|煒認為，這只是正常的促銷行為。“回到商業(yè)的本質(zhì)，誰的產(chǎn)品好，用戶就用誰的。誰的用戶體驗好，誰就能勝出�！焙|煒說。
“要去學(xué)習(xí)和認知政府的訴求是什么”
3月份，摩拜的兩大陣地上海、北京，相繼在共享單車的監(jiān)管上邁出重要一步。23日，上海發(fā)布共享單車征求意見稿，提出了須加裝GPS定位系統(tǒng)、年滿12歲才可使用、三年報廢等監(jiān)管意見。隨后，北京也傳出將出臺共享單車指導(dǎo)意見的消息。
在更早的時候，深圳、成都、廈門等地，也紛紛出臺相關(guān)措施，對共享單車企業(yè)提出了不同的要求。據(jù)悉，摩拜目前已先后進入30多個國內(nèi)城市以及海外的新加坡。在不久的將來，各地監(jiān)管制度陸續(xù)出臺，摩拜如何應(yīng)付不同的監(jiān)管要求?
胡瑋煒認為，共享單車還是新生事物，希望能用相對創(chuàng)新的方法，去解決發(fā)展過程中的問題。就監(jiān)管而言，她認為這是一個企業(yè)和監(jiān)管部門之間相互學(xué)習(xí)、相互認知的過程�！拔覀円W(xué)習(xí)和認知政府的訴求是什么，城市管理者想要怎樣更好地管理城市，他們也會了解我們的產(chǎn)品是怎樣的。”
延伸閱讀：互聯(lián)網(wǎng)共享單車創(chuàng)業(yè) (二)
ofo小黃車21日宣布，日訂單已于近期突破1000萬，成為繼淘寶、滴滴、美團之后，中國第四家日訂單過千萬的互聯(lián)網(wǎng)平臺。5位90后創(chuàng)始人沒有想到，實現(xiàn)這一夢想僅僅用了不到2年時間。
共享單車究竟是一時的“瘋狂”，還是具有持久生命力的顛覆式創(chuàng)新業(yè)態(tài)，應(yīng)該用不了兩年，就會水落石出。而當(dāng)下的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)是否演變?yōu)橘Y本快速制造寡頭的游戲，或許才是無法回避的問題。
共享單車之所以炙手可熱，是因為它不僅僅是個租車的APP，在它身上，折射了移動互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)業(yè)模式。
單車生產(chǎn)和投放的狂潮正在涌來，僅摩拜單車、ofo兩家巨頭在2017年的投放量就接近2000萬輛，產(chǎn)能預(yù)計達到3000萬輛。但這依然不能阻擋其他共享單車品牌殺向這片海洋。根據(jù)公開報道，如今市場上的共享單車品牌約有15家至20家，已在全國30多個城市投放，投放數(shù)量過百萬輛。
一位不愿透露姓名的投資公司負責(zé)人說：“太火了，半個投資圈被共享單車‘拖下水’。有的VC也沒看清楚，但不投又怕錯過�！�
共享單車從付費往免費走
“我擔(dān)心的是，激烈競爭之下，現(xiàn)在有些共享單車已經(jīng)從付費往免費方面走了，后續(xù)會不會倒貼錢讓用戶去騎單車?行業(yè)會怎么演變?那時候會再發(fā)生什么事情?這是我比較關(guān)注的一個問題。”馬化騰稱。
TMT資深評論人王新喜認為，摩拜ofo都是自有單車租賃的重資產(chǎn)模式，共享單車被資本逼迫著走向了一個場景：瘋狂融資——造車——投放——再融資——再造車——再投放的死循環(huán)競爭模式之中，到最后，它們本身變成了一家規(guī)模越來越大的自行車租賃公司，與傳統(tǒng)的自行車租賃廠商相比，它們的優(yōu)勢在于多了一個APP。它們不是激活閑置資源而是人為制造大量閑置資源。
互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)被資本主導(dǎo)
中國互聯(lián)網(wǎng)是在資本的支持下走到今天的，然而，眼下共享單車各個品牌的融資大戰(zhàn)、車輛地面圈地和補貼營銷，和此前瘋狂燒錢的百團大戰(zhàn)、網(wǎng)約車大戰(zhàn)如出一轍，這也引起了業(yè)內(nèi)的擔(dān)憂。一位資深互聯(lián)網(wǎng)人士透露，第一代中國互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)業(yè)的時候，搜狐、新浪、網(wǎng)易各有各的模式，而如今的創(chuàng)業(yè)公司融資的速度和紀錄不斷被刷新，但一幕幕相似的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)大戲在不同領(lǐng)域不斷復(fù)制，O2O的競爭，最終都演變成資本的`競爭，技術(shù)驅(qū)動社會變革的公司卻越來越少。
獨立互聯(lián)網(wǎng)評論人洪波感慨：資本主導(dǎo)了當(dāng)下的中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)。當(dāng)風(fēng)險投資越來越變成一場無聊的堆錢游戲，資本不停地制造互聯(lián)網(wǎng)“巨嬰”——體量巨大的幼小公司。這些公司三四歲的年齡，卻長著巨頭一般的身體，要命的是，明明只是虛胖。
洪波表示，今天的創(chuàng)業(yè)公司融資額動輒億美元，但中國第一代互聯(lián)網(wǎng)公司中的佼佼者騰訊在創(chuàng)業(yè)之初，卻從來都不是靠資本勝出的。到2004年IPO為止，整個創(chuàng)業(yè)過程只拿到過620萬美元的外部資金。
著名互聯(lián)網(wǎng)觀察家王冠雄認為，中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)應(yīng)重啟技術(shù)理想主義。信仰“技術(shù)必將改變世界”并大膽付諸行動，是硅谷一項可貴的傳統(tǒng)。
閱讀拓展：自行車“大王”劉金標的創(chuàng)業(yè)故事 (三)
5月29日，剛到蒙地卡羅，巨大集團的創(chuàng)始人兼董事長劉金標就通知公司負責(zé)歐洲銷售業(yè)務(wù)的古金海(JohnToo)，從距離摩納哥大約半小時車程的法國尼斯，調(diào)來兩輛捷安特的高檔自行車。隨后的三天，一輛山地車、一輛公路車，在他所居住的酒店的一個會議室外的陽臺，惹人注目。
到摩納哥，劉金標是作為臺灣地區(qū)的企業(yè)家代表，來參加安永企業(yè)家年度大會。在他看來，這無疑也是一個提高和強化品牌認知度和美譽度的機會。因為在隨后的三天內(nèi)，包括他在內(nèi)的，來自世界各地獲邀的企業(yè)家和媒體，將頻繁出入這個地方。
隨時隨地營銷，是劉金標的生意習(xí)慣。如今73歲的劉金標，是在年過50后，才開始形成并內(nèi)化他個人對品牌的認識和理解。
22年前，以自行車OEM生產(chǎn)起家的劉金標，在意識到代工的風(fēng)險之后，轉(zhuǎn)而下重注培育自有品牌“捷安特(Giant)”;改變埋頭工廠的做法，踏入品牌的領(lǐng)地。20xx年，巨大營業(yè)額超過10億美金，70%的收入來自自有品牌“捷安特”的銷售，30%的收入主要來自O(shè)EM業(yè)務(wù)，單從營業(yè)額來看，捷安特已經(jīng)成為全球第一的自行車品牌。
20年光陰，巨大穿過了道格·泰特姆稱為“無人之境”的公司發(fā)展階段，從快速成長型企業(yè)進化成行業(yè)領(lǐng)袖。
“意見領(lǐng)袖”發(fā)起部件革命
回首創(chuàng)業(yè)，劉金標將1972年之前的“自己”視為“沒有定性的青年”。在那之前，他平均2-3年換一個行業(yè)，罐頭、面粉、木材、螺絲釘、運輸、養(yǎng)鰻魚等生意，他逐一試過。
“那個時候很年輕，沖勁十足，毅力不夠，所以經(jīng)常換行業(yè)。”回想當(dāng)年，劉金標覺得幸運，“沒有一項成功，也沒有一項失敗，都是很正常地結(jié)束，我的生涯沒有倒閉記錄”。
正因為“一事無成”，而又年近不惑，他開始意識到“不能再任性”，在1972年前后，結(jié)束了最后一門生意，他在臺中和朋友在吃飯間聊起“做生意的機會”。海灣石油危機，美國總統(tǒng)向民眾提倡騎自行車，美國興起自行車熱潮。另一方面，制造業(yè)開始從歐美轉(zhuǎn)移到臺灣、韓國等亞洲地區(qū)，臺灣恰是自行車外包生產(chǎn)的基地之一。
飯間的一席話后，劉金標等8個人就決定了一起投資建立自行車制造公司——巨大機械股份有限公司，即如今捷安特的母公司巨大集團。公司創(chuàng)立之初，只有400萬臺幣的注冊資金，38個工人。
“當(dāng)時因為有很多來自美國的訂單到臺灣尋找代工，臺灣有很多的人進入這個行業(yè)�？墒钱�(dāng)時產(chǎn)品的品質(zhì)是一塌糊涂，在美國市場受到消費者抱怨投訴的情況非常多�！痹谧屑氉聊ズ螅瑒⒔饦税l(fā)現(xiàn)，質(zhì)量問題根源在于零部件生產(chǎn)標準的缺失，“比如螺絲釘和螺帽不匹配，輪胎和輪圈不搭配，結(jié)果不是裝不上去，就是裝上去以后就爆胎。”當(dāng)時，臺灣并沒有建立起一套自行車生產(chǎn)的行業(yè)標準，零部件提供商各自為政，沒有人妥協(xié)，也沒有人試圖改變現(xiàn)狀。
“我當(dāng)時就意識到，自行車真的要做好，必須要從零配件下功夫�！庇谑�，在公司建立初期，劉金標多半時間都和配件工廠打交道，說服他們一起實現(xiàn)零部件規(guī)格標準化。
兩個月后，他在臺灣坊間聽說，Schwinn到深圳考察，著手準備投資建立中華自行車廠。
消息仿如一道驚雷
巨大管理層成立危機處理小組，緊急商討對策，首先分析的是：Schwinn的深圳工廠一旦建成，需要多長時間才能把所有的訂單從巨大完全轉(zhuǎn)移。“當(dāng)時的分析，大約需要3年時間，因為深圳工廠的生產(chǎn)能力和工藝水平，一時半會是無法趕上我們的�！闭绺皇靠禐楦黝愲娮赢a(chǎn)品代工，并進而形成一套龐雜而強大的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，由于常年代工，巨大得以不斷改善和提高生產(chǎn)能力，甚至開始在一些材料的應(yīng)用上，做一些獨特的開發(fā)。在1985年，它開始研究碳纖維材料如何應(yīng)用于自行車生產(chǎn)，這在當(dāng)時是最領(lǐng)先的。
會議之后，巨大開始為獨自到歐洲銷售立案。
1986年，巨大在荷蘭建立捷安特歐洲銷售公司，開始品牌國際化，這是臺灣本土品牌最早的國際化嘗試
5月29日，剛到蒙地卡羅，巨大集團的創(chuàng)始人兼董事長劉金標就通知公司負責(zé)歐洲銷售業(yè)務(wù)的古金海(JohnToo)，從距離摩納哥大約半小時車程的法國尼斯，調(diào)來兩輛捷安特的高檔自行車。隨后的三天，一輛山地車、一輛公路車，在他所居住的酒店的一個會議室外的陽臺，惹人注目。
到摩納哥，劉金標是作為臺灣地區(qū)的企業(yè)家代表，來參加安永企業(yè)家年度大會。在他看來，這無疑也是一個提高和強化品牌認知度和美譽度的機會。因為在隨后的三天內(nèi)，包括他在內(nèi)的，來自世界各地獲邀的企業(yè)家和媒體，將頻繁出入這個地方。
隨時隨地營銷，是劉金標的生意習(xí)慣。如今73歲的劉金標，是在年過50后，才開始形成并內(nèi)化他個人對品牌的認識和理解。
22年前，以自行車OEM生產(chǎn)起家的劉金標，在意識到代工的風(fēng)險之后，轉(zhuǎn)而下重注培育自有品牌“捷安特(Giant)”;改變埋頭工廠的做法，踏入品牌的領(lǐng)地。20xx年，巨大營業(yè)額超過10億美金，70%的收入來自自有品牌“捷安特”的銷售，30%的收入主要來自O(shè)EM業(yè)務(wù)，單從營業(yè)額來看，捷安特已經(jīng)成為全球第一的自行車品牌。
20年光陰，巨大穿過了道格·泰特姆稱為“無人之境”的公司發(fā)展階段，從快速成長型企業(yè)進化成行業(yè)領(lǐng)袖。
“意見領(lǐng)袖”發(fā)起部件革命
回首創(chuàng)業(yè)，劉金標將1972年之前的“自己”視為“沒有定性的青年”。在那之前，他平均2-3年換一個行業(yè)，罐頭、面粉、木材、螺絲釘、運輸、養(yǎng)鰻魚等生意，他逐一試過。
“那個時候很年輕，沖勁十足，毅力不夠，所以經(jīng)常換行業(yè)自行車“大王”劉金標的創(chuàng)業(yè)故事自行車“大王”劉金標的創(chuàng)業(yè)故事�！被叵氘�(dāng)年，劉金標覺得幸運，“沒有一項成功，也沒有一項失敗，都是很正常地結(jié)束，我的生涯沒有倒閉記錄”。
正因為“一事無成”，而又年近不惑，他開始意識到“不能再任性”，在1972年前后，結(jié)束了最后一門生意，他在臺中和朋友在吃飯間聊起“做生意的機會”。
海灣石油危機，美國總統(tǒng)向民眾提倡騎自行車，美國興起自行車熱潮。另一方面，制造業(yè)開始從歐美轉(zhuǎn)移到臺灣、韓國等亞洲地區(qū)，臺灣恰是自行車外包生產(chǎn)的基地之一。飯間的一席話后，劉金標等8個人就決定了一起投資建立自行車制造公司——巨大機械股份有限公司，即如今捷安特的母公司巨大集團。公司創(chuàng)立之初，只有400萬臺幣的注冊資金，38個工人。
“當(dāng)時因為有很多來自美國的訂單到臺灣尋找代工，臺灣有很多的人進入這個行業(yè)。可是當(dāng)時產(chǎn)品的品質(zhì)是一塌糊涂，在美國市場受到消費者抱怨投訴的情況非常多�！痹谧屑氉聊ズ�，劉金標發(fā)現(xiàn)，質(zhì)量問題根源在于零部件生產(chǎn)標準的缺失，“比如螺絲釘和螺帽不匹配，輪胎和輪圈不搭配，結(jié)果不是裝不上去，就是裝上去以后就爆胎。”當(dāng)時，臺灣并沒有建立起一套自行車生產(chǎn)的行業(yè)標準，零部件提供商各自為政，沒有人妥協(xié)，也沒有人試圖改變現(xiàn)狀。
“我當(dāng)時就意識到，自行車真的要做好，必須要從零配件下功夫�！庇谑牵诠窘⒊跗�，劉金標多半時間都和配件工廠打交道，說服他們一起實現(xiàn)零部件規(guī)格標準化。
零部件規(guī)格參差的問題，在當(dāng)時的臺灣，有些積重難返。“誰講話都沒有分量，更何況我的公司當(dāng)時只有38人，又是一個沒有行業(yè)背景的新手�！眲⒔饦苏f道。一年過去，劉金標徒勞無功，他不太甘心。
1973年，他跑到日本，去了解日本的工業(yè)標準，回到臺灣，他帶了從日本買回的一本關(guān)于JIS(日本工業(yè)標準)的書，并繼續(xù)苦行僧般地說服行業(yè)業(yè)主。“很多的行業(yè)業(yè)主，被我的熱誠感動。一些行(創(chuàng)業(yè)和守業(yè)存在什么關(guān)系)業(yè)內(nèi)的前輩開始替我說話，說，‘劉金標這個人很不錯，他為行業(yè)的發(fā)展很下工夫，大家應(yīng)該支持他�！�
有了影響力后，越來越多的人采納劉金標倡議的標準，“實際上，這個標準不是我制定的'，是JIS。前后用了3年的時間�！彪S著臺灣零部件規(guī)格的公差逐步控制在標準之內(nèi)，臺灣的自行車制造產(chǎn)業(yè)開始在全球市場越發(fā)有影響力。
在更大量的自行車代工訂單轉(zhuǎn)移到臺灣的過程，作為行業(yè)的新入者，巨大越過了“掙扎生存”的階段，開始進入快速成長期。
沒有永遠的客戶
由于重視品質(zhì)的穩(wěn)定和生產(chǎn)技術(shù)，巨大爭取到越來越多的訂單，尤其是獲得在美國已經(jīng)發(fā)展了七八十年的自行車第一品牌Schwinn的代工訂單，與此同時，到上世紀70年代末，巨大開始部分整合當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)能力，這讓它在1980年成為臺灣地區(qū)的行業(yè)老大。
經(jīng)過1970年代的制造創(chuàng)富，臺灣當(dāng)?shù)氐馁徺I力開始增長，1981年捷安特開始嘗試在臺灣以“捷安特”的品牌，進行銷售。“當(dāng)時沒有人做內(nèi)銷，另一方面人們已經(jīng)有實力買摩托車了，自行車慢慢就被淘汰了。我們認為，外銷的這些高檔車型，在臺灣同樣會有市場。于是我們開始做本地銷售。一開始做就很理想，有一句話叫做事在人為。”劉金標說。
事實上，隨著巨大制造能力的不斷擴張，即便已經(jīng)開始在臺灣做自有品牌的銷售，但現(xiàn)實的格局，并不那么“理想”，甚至潛伏著危機
劉金標認為，天下沒有永遠的客戶，“萬一Schwinn撤單，該怎么辦?”應(yīng)對之策，只能是進一步發(fā)展自有品牌“捷安特”的銷售業(yè)務(wù)，以降低Schwinn的“權(quán)重”。不過巨大又害怕這一舉動激怒Schwinn，于是他們小心翼翼地征求Schwinn的意見，并告知后者，捷安特不會在美國市場銷售，而是到Schwinn暫無銷售的歐洲市場去。
正如預(yù)期中的反應(yīng)，Schwinn并不答應(yīng)。隨后，巨大提出雙方合資運營“捷安特”這一品牌。Schwinn同意這一提議，但條件苛刻，“我們兩家共同在美國成立一家公司，捷安特這個品牌歸合資公司所有，他們要在這家公司占80%的股份，我們占20%�！�
由于急著要通過捷安特的品牌國際化，一方面降低Schwinn的威脅，另一方面由于已經(jīng)放風(fēng)說要做品牌國際化，劉金標答應(yīng)這一條件�！澳鞘窃�1984年，在芝加哥，雙方確立了這一議案�！�
雖說劉金標一貫懂得沒有永遠的客戶這一道理，但他并沒有想到，前后腳的功夫，Schwinn就來一手暗度陳倉。兩個月后，他在臺灣坊間聽說，Schwinn到深圳考察，著手準備投資建立中華自行車廠。
消息仿如一道驚雷
巨大管理層成立危機處理小組，緊急商討對策，首先分析的是：Schwinn的深圳工廠一旦建成，需要多長時間才能把所有的訂單從巨大完全轉(zhuǎn)移�！爱�(dāng)時的分析，大約需要3年時間，因為深圳工廠的生產(chǎn)能力和工藝水平，一時半會是無法趕上我們的。”正如富士康為各類電子產(chǎn)品代工，并進而形成一套龐雜而強大的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，由于常年代工，巨大得以不斷改善和提高生產(chǎn)能力，甚至開始在一些材料的應(yīng)用上，做一些獨特的開發(fā)。在1985年，它開始研究碳纖維材料如何應(yīng)用于自行車生產(chǎn)，這在當(dāng)時是最領(lǐng)先的。
會議之后，巨大開始為獨自到歐洲銷售立案。
1986年，巨大在荷蘭建立捷安特歐洲銷售公司，開始品牌國際化，這是臺灣本土品牌最早的國際化嘗試。
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