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摩拜單車的創業故事
不想當總裁的財經女記者不是好創業者。從正式推出共享單車到如今的近一年間，摩拜單車和它的創始人胡瑋煒，在風口浪尖上完成了一個創富的神話。摩拜的成功被贊揚，它的任何瑕疵也被置于高倍顯微鏡下。不管面對褒揚還是質疑，胡瑋煒說，我們是創造規則的人。以下是小編給大家整理的摩拜單車的創業故事，希望能幫到你。
摩拜創始人胡瑋煒：只有成功，才是真正的公益 (一)
摩拜單車創始人兼總裁胡瑋煒
“很多寫我的文章，根本沒有采訪過我”
摩拜單車最初的辦公地點，位于北京海淀區的768文創園，不久前搬到了朝陽區麥子店街的一處寫字樓。胡瑋煒的辦公室位于三層，從窗戶往外看去，視線與亮馬河平行。胡瑋煒似乎對新的辦公地點很滿意，她說，這一帶特別適合騎單車，這樣的小路，如果不騎單車的話，根本就看不到。她說的小路，是指亮馬河的濱河路。
自從去年4月在上海正式推出智能共享單車，胡瑋煒和摩拜單車一下子火了。不管是否接受，“摩拜教主”、“創業女神”、“女文青”等各種標簽，都被貼到了她的身上。在關于胡瑋煒的各種報道中，“摩拜單車失敗了就當是公益”，是最流行的一句話。不過，胡瑋煒在接受專訪的時候表示，這句話需要澄清。
胡瑋煒解釋，她曾經跟摩拜的天使投資人說，如果失敗了，那些自行車都還在路上，就像公益一樣。她特別強調，是獲得天使輪投資的時候說過類似的話。“我覺得只有成功，才是真正的公益吧，我們持續地把這件事情做好，才是更好的公益啊。”胡瑋煒說。
作為前財經女記者，胡瑋煒有些不理解，為什么那些媒體根本沒采訪過自己，卻要寫出這樣的文章?不過，或許是“被上頭條”的次數太多，胡瑋煒早已見怪不怪，“每天在做一件創造性的事情，這是最重要的”。
“押金秒退到賬戶，我們怎么可能去用押金?”
如果說，各種未經核實的“胡瑋煒曾說”只是創業中的花邊新聞，無傷大雅，那對于摩拜運營模式的猜測和質疑，就不得不重視了。其中最吸引眼球的，就是摩拜單車對巨額押金的管理。
“你以為共享單車是租賃行業?其實人家是做金融的”，“數億元的`共享單車押金去哪了?背后的水好深”。新華社在一篇報道中曾提及，摩拜的押金存量可能已達近30億元。
摩拜在官方回應中稱，公司跟招商銀行合作，建立了專門監管押金的賬戶，這個賬戶獨立且被監管。然而，這似乎并不足以消除所有的疑問，關于押金的質疑，依然在持續發酵。
在接受專訪時，胡瑋煒提起押金問題，顯得有些嚴肅：“押金一直就在那個賬戶里，但是我們從來沒有用過。現在押金是秒退到賬戶的，這種情況下，我們怎么可能去用押金?”
同時，胡瑋煒也解釋了此前押金“充易退難”的原因。她介紹，去年9月之前注冊的那批用戶，由于支付平臺的技術原因，退押金時需要手工操作才能到賬，所以有2到7天的延遲。而隨著技術的改進，此后注冊的用戶，押金都能實現秒退。
“誰的用戶體驗好，誰就能勝出”
3月以來，摩拜的用戶驚喜地發現，騎行優惠一下子多了。全國“兩會”期間，北京免費騎行一周，隨后是“充100得210”的充值贈送活動，幾天之后的植樹節，摩拜則推出全國免費騎行。
摩拜的對手們也沒閑著，ofo等相繼推出免費騎行活動，戰火甚至燒到新加坡等海外市場。北京晨報援引一份報告稱，以活躍用戶量統計，摩拜單車的市場份額約為70%;但第三方研究機構報告顯示，ofo共享單車市場占有率已超51.2%，位居市場第一。如此膠著的戰局，不免讓人想起當初的網約車“燒錢”大戰。
“燒錢”無可厚非，沒有商業模式的大肆燒錢才遭詬病。“激烈競爭之下，共享單車已經從付費往免費方向走了，后續會不會倒貼錢讓用戶去騎單車?”全國“兩會”期間，互聯網大佬馬化騰也提出了這樣的疑問。
3月23日，摩拜宣布推出紅包單車，一度被解讀為花錢請用戶騎車，小馬哥的擔憂似乎成了現實。升級版的“燒錢”來了?對此，胡瑋煒表示，競爭很正常，你可以把它理解為“燒錢”，也可以理解為培養用戶的習慣。
“比如免費的時候，會有更多人騎自行車出行，更多的人下載APP，以前不用現在變成用。”胡瑋煒認為，這只是正常的促銷行為。“回到商業的本質，誰的產品好，用戶就用誰的。誰的用戶體驗好，誰就能勝出。”胡瑋煒說。
“要去學習和認知政府的訴求是什么”
3月份，摩拜的兩大陣地上海、北京，相繼在共享單車的監管上邁出重要一步。23日，上海發布共享單車征求意見稿，提出了須加裝GPS定位系統、年滿12歲才可使用、三年報廢等監管意見。隨后，北京也傳出將出臺共享單車指導意見的消息。
在更早的時候，深圳、成都、廈門等地，也紛紛出臺相關措施，對共享單車企業提出了不同的要求。據悉，摩拜目前已先后進入30多個國內城市以及海外的新加坡。在不久的將來，各地監管制度陸續出臺，摩拜如何應付不同的監管要求?
胡瑋煒認為，共享單車還是新生事物，希望能用相對創新的方法，去解決發展過程中的問題。就監管而言，她認為這是一個企業和監管部門之間相互學習、相互認知的過程。“我們要去學習和認知政府的訴求是什么，城市管理者想要怎樣更好地管理城市，他們也會了解我們的產品是怎樣的。”
延伸閱讀：互聯網共享單車創業 (二)
ofo小黃車21日宣布，日訂單已于近期突破1000萬，成為繼淘寶、滴滴、美團之后，中國第四家日訂單過千萬的互聯網平臺。5位90后創始人沒有想到，實現這一夢想僅僅用了不到2年時間。
共享單車究竟是一時的“瘋狂”，還是具有持久生命力的顛覆式創新業態，應該用不了兩年，就會水落石出。而當下的互聯網創業是否演變為資本快速制造寡頭的游戲，或許才是無法回避的問題。
共享單車之所以炙手可熱，是因為它不僅僅是個租車的APP，在它身上，折射了移動互聯網時代創業模式。
單車生產和投放的狂潮正在涌來，僅摩拜單車、ofo兩家巨頭在2017年的投放量就接近2000萬輛，產能預計達到3000萬輛。但這依然不能阻擋其他共享單車品牌殺向這片海洋。根據公開報道，如今市場上的共享單車品牌約有15家至20家，已在全國30多個城市投放，投放數量過百萬輛。
一位不愿透露姓名的投資公司負責人說：“太火了，半個投資圈被共享單車‘拖下水’。有的VC也沒看清楚，但不投又怕錯過。”
共享單車從付費往免費走
“我擔心的是，激烈競爭之下，現在有些共享單車已經從付費往免費方面走了，后續會不會倒貼錢讓用戶去騎單車?行業會怎么演變?那時候會再發生什么事情?這是我比較關注的一個問題。”馬化騰稱。
TMT資深評論人王新喜認為，摩拜ofo都是自有單車租賃的重資產模式，共享單車被資本逼迫著走向了一個場景：瘋狂融資——造車——投放——再融資——再造車——再投放的死循環競爭模式之中，到最后，它們本身變成了一家規模越來越大的自行車租賃公司，與傳統的自行車租賃廠商相比，它們的優勢在于多了一個APP。它們不是激活閑置資源而是人為制造大量閑置資源。
互聯網創業被資本主導
中國互聯網是在資本的支持下走到今天的，然而，眼下共享單車各個品牌的融資大戰、車輛地面圈地和補貼營銷，和此前瘋狂燒錢的百團大戰、網約車大戰如出一轍，這也引起了業內的擔憂。一位資深互聯網人士透露，第一代中國互聯網公司創業的時候，搜狐、新浪、網易各有各的模式，而如今的創業公司融資的速度和紀錄不斷被刷新，但一幕幕相似的互聯網創業大戲在不同領域不斷復制，O2O的競爭，最終都演變成資本的`競爭，技術驅動社會變革的公司卻越來越少。
獨立互聯網評論人洪波感慨：資本主導了當下的中國互聯網創業。當風險投資越來越變成一場無聊的堆錢游戲，資本不停地制造互聯網“巨嬰”——體量巨大的幼小公司。這些公司三四歲的年齡，卻長著巨頭一般的身體，要命的是，明明只是虛胖。
洪波表示，今天的創業公司融資額動輒億美元，但中國第一代互聯網公司中的佼佼者騰訊在創業之初，卻從來都不是靠資本勝出的。到2004年IPO為止，整個創業過程只拿到過620萬美元的外部資金。
著名互聯網觀察家王冠雄認為，中國互聯網創業應重啟技術理想主義。信仰“技術必將改變世界”并大膽付諸行動，是硅谷一項可貴的傳統。
閱讀拓展：自行車“大王”劉金標的創業故事 (三)
5月29日，剛到蒙地卡羅，巨大集團的創始人兼董事長劉金標就通知公司負責歐洲銷售業務的古金海(JohnToo)，從距離摩納哥大約半小時車程的法國尼斯，調來兩輛捷安特的高檔自行車。隨后的三天，一輛山地車、一輛公路車，在他所居住的酒店的一個會議室外的陽臺，惹人注目。
到摩納哥，劉金標是作為臺灣地區的企業家代表，來參加安永企業家年度大會。在他看來，這無疑也是一個提高和強化品牌認知度和美譽度的機會。因為在隨后的三天內，包括他在內的，來自世界各地獲邀的企業家和媒體，將頻繁出入這個地方。
隨時隨地營銷，是劉金標的生意習慣。如今73歲的劉金標，是在年過50后，才開始形成并內化他個人對品牌的認識和理解。
22年前，以自行車OEM生產起家的劉金標，在意識到代工的風險之后，轉而下重注培育自有品牌“捷安特(Giant)”;改變埋頭工廠的做法，踏入品牌的領地。20xx年，巨大營業額超過10億美金，70%的收入來自自有品牌“捷安特”的銷售，30%的收入主要來自OEM業務，單從營業額來看，捷安特已經成為全球第一的自行車品牌。
20年光陰，巨大穿過了道格·泰特姆稱為“無人之境”的公司發展階段，從快速成長型企業進化成行業領袖。
“意見領袖”發起部件革命
回首創業，劉金標將1972年之前的“自己”視為“沒有定性的青年”。在那之前，他平均2-3年換一個行業，罐頭、面粉、木材、螺絲釘、運輸、養鰻魚等生意，他逐一試過。
“那個時候很年輕，沖勁十足，毅力不夠，所以經常換行業。”回想當年，劉金標覺得幸運，“沒有一項成功，也沒有一項失敗，都是很正常地結束，我的生涯沒有倒閉記錄”。
正因為“一事無成”，而又年近不惑，他開始意識到“不能再任性”，在1972年前后，結束了最后一門生意，他在臺中和朋友在吃飯間聊起“做生意的機會”。海灣石油危機，美國總統向民眾提倡騎自行車，美國興起自行車熱潮。另一方面，制造業開始從歐美轉移到臺灣、韓國等亞洲地區，臺灣恰是自行車外包生產的基地之一。
飯間的一席話后，劉金標等8個人就決定了一起投資建立自行車制造公司——巨大機械股份有限公司，即如今捷安特的母公司巨大集團。公司創立之初，只有400萬臺幣的注冊資金，38個工人。
“當時因為有很多來自美國的訂單到臺灣尋找代工，臺灣有很多的人進入這個行業。可是當時產品的品質是一塌糊涂，在美國市場受到消費者抱怨投訴的情況非常多。”在仔細琢磨后，劉金標發現，質量問題根源在于零部件生產標準的缺失，“比如螺絲釘和螺帽不匹配，輪胎和輪圈不搭配，結果不是裝不上去，就是裝上去以后就爆胎。”當時，臺灣并沒有建立起一套自行車生產的行業標準，零部件提供商各自為政，沒有人妥協，也沒有人試圖改變現狀。
“我當時就意識到，自行車真的要做好，必須要從零配件下功夫。”于是，在公司建立初期，劉金標多半時間都和配件工廠打交道，說服他們一起實現零部件規格標準化。
兩個月后，他在臺灣坊間聽說，Schwinn到深圳考察，著手準備投資建立中華自行車廠。
消息仿如一道驚雷
巨大管理層成立危機處理小組，緊急商討對策，首先分析的是：Schwinn的深圳工廠一旦建成，需要多長時間才能把所有的訂單從巨大完全轉移。“當時的分析，大約需要3年時間，因為深圳工廠的生產能力和工藝水平，一時半會是無法趕上我們的。”正如富士康為各類電子產品代工，并進而形成一套龐雜而強大的生產網絡，由于常年代工，巨大得以不斷改善和提高生產能力，甚至開始在一些材料的應用上，做一些獨特的開發。在1985年，它開始研究碳纖維材料如何應用于自行車生產，這在當時是最領先的。
會議之后，巨大開始為獨自到歐洲銷售立案。
1986年，巨大在荷蘭建立捷安特歐洲銷售公司，開始品牌國際化，這是臺灣本土品牌最早的國際化嘗試
5月29日，剛到蒙地卡羅，巨大集團的創始人兼董事長劉金標就通知公司負責歐洲銷售業務的古金海(JohnToo)，從距離摩納哥大約半小時車程的法國尼斯，調來兩輛捷安特的高檔自行車。隨后的三天，一輛山地車、一輛公路車，在他所居住的酒店的一個會議室外的陽臺，惹人注目。
到摩納哥，劉金標是作為臺灣地區的企業家代表，來參加安永企業家年度大會。在他看來，這無疑也是一個提高和強化品牌認知度和美譽度的機會。因為在隨后的三天內，包括他在內的，來自世界各地獲邀的企業家和媒體，將頻繁出入這個地方。
隨時隨地營銷，是劉金標的生意習慣。如今73歲的劉金標，是在年過50后，才開始形成并內化他個人對品牌的認識和理解。
22年前，以自行車OEM生產起家的劉金標，在意識到代工的風險之后，轉而下重注培育自有品牌“捷安特(Giant)”;改變埋頭工廠的做法，踏入品牌的領地。20xx年，巨大營業額超過10億美金，70%的收入來自自有品牌“捷安特”的銷售，30%的收入主要來自OEM業務，單從營業額來看，捷安特已經成為全球第一的自行車品牌。
20年光陰，巨大穿過了道格·泰特姆稱為“無人之境”的公司發展階段，從快速成長型企業進化成行業領袖。
“意見領袖”發起部件革命
回首創業，劉金標將1972年之前的“自己”視為“沒有定性的青年”。在那之前，他平均2-3年換一個行業，罐頭、面粉、木材、螺絲釘、運輸、養鰻魚等生意，他逐一試過。
“那個時候很年輕，沖勁十足，毅力不夠，所以經常換行業自行車“大王”劉金標的創業故事自行車“大王”劉金標的創業故事。”回想當年，劉金標覺得幸運，“沒有一項成功，也沒有一項失敗，都是很正常地結束，我的生涯沒有倒閉記錄”。
正因為“一事無成”，而又年近不惑，他開始意識到“不能再任性”，在1972年前后，結束了最后一門生意，他在臺中和朋友在吃飯間聊起“做生意的機會”。
海灣石油危機，美國總統向民眾提倡騎自行車，美國興起自行車熱潮。另一方面，制造業開始從歐美轉移到臺灣、韓國等亞洲地區，臺灣恰是自行車外包生產的基地之一。飯間的一席話后，劉金標等8個人就決定了一起投資建立自行車制造公司——巨大機械股份有限公司，即如今捷安特的母公司巨大集團。公司創立之初，只有400萬臺幣的注冊資金，38個工人。
“當時因為有很多來自美國的訂單到臺灣尋找代工，臺灣有很多的人進入這個行業。可是當時產品的品質是一塌糊涂，在美國市場受到消費者抱怨投訴的情況非常多。”在仔細琢磨后，劉金標發現，質量問題根源在于零部件生產標準的缺失，“比如螺絲釘和螺帽不匹配，輪胎和輪圈不搭配，結果不是裝不上去，就是裝上去以后就爆胎。”當時，臺灣并沒有建立起一套自行車生產的行業標準，零部件提供商各自為政，沒有人妥協，也沒有人試圖改變現狀。
“我當時就意識到，自行車真的要做好，必須要從零配件下功夫。”于是，在公司建立初期，劉金標多半時間都和配件工廠打交道，說服他們一起實現零部件規格標準化。
零部件規格參差的問題，在當時的臺灣，有些積重難返。“誰講話都沒有分量，更何況我的公司當時只有38人，又是一個沒有行業背景的新手。”劉金標說道。一年過去，劉金標徒勞無功，他不太甘心。
1973年，他跑到日本，去了解日本的工業標準，回到臺灣，他帶了從日本買回的一本關于JIS(日本工業標準)的書，并繼續苦行僧般地說服行業業主。“很多的行業業主，被我的熱誠感動。一些行(創業和守業存在什么關系)業內的前輩開始替我說話，說，‘劉金標這個人很不錯，他為行業的發展很下工夫，大家應該支持他。’”
有了影響力后，越來越多的人采納劉金標倡議的標準，“實際上，這個標準不是我制定的'，是JIS。前后用了3年的時間。”隨著臺灣零部件規格的公差逐步控制在標準之內，臺灣的自行車制造產業開始在全球市場越發有影響力。
在更大量的自行車代工訂單轉移到臺灣的過程，作為行業的新入者，巨大越過了“掙扎生存”的階段，開始進入快速成長期。
沒有永遠的客戶
由于重視品質的穩定和生產技術，巨大爭取到越來越多的訂單，尤其是獲得在美國已經發展了七八十年的自行車第一品牌Schwinn的代工訂單，與此同時，到上世紀70年代末，巨大開始部分整合當地的生產能力，這讓它在1980年成為臺灣地區的行業老大。
經過1970年代的制造創富，臺灣當地的購買力開始增長，1981年捷安特開始嘗試在臺灣以“捷安特”的品牌，進行銷售。“當時沒有人做內銷，另一方面人們已經有實力買摩托車了，自行車慢慢就被淘汰了。我們認為，外銷的這些高檔車型，在臺灣同樣會有市場。于是我們開始做本地銷售。一開始做就很理想，有一句話叫做事在人為。”劉金標說。
事實上，隨著巨大制造能力的不斷擴張，即便已經開始在臺灣做自有品牌的銷售，但現實的格局，并不那么“理想”，甚至潛伏著危機
劉金標認為，天下沒有永遠的客戶，“萬一Schwinn撤單，該怎么辦?”應對之策，只能是進一步發展自有品牌“捷安特”的銷售業務，以降低Schwinn的“權重”。不過巨大又害怕這一舉動激怒Schwinn，于是他們小心翼翼地征求Schwinn的意見，并告知后者，捷安特不會在美國市場銷售，而是到Schwinn暫無銷售的歐洲市場去。
正如預期中的反應，Schwinn并不答應。隨后，巨大提出雙方合資運營“捷安特”這一品牌。Schwinn同意這一提議，但條件苛刻，“我們兩家共同在美國成立一家公司，捷安特這個品牌歸合資公司所有，他們要在這家公司占80%的股份，我們占20%。”
由于急著要通過捷安特的品牌國際化，一方面降低Schwinn的威脅，另一方面由于已經放風說要做品牌國際化，劉金標答應這一條件。“那是在1984年，在芝加哥，雙方確立了這一議案。”
雖說劉金標一貫懂得沒有永遠的客戶這一道理，但他并沒有想到，前后腳的功夫，Schwinn就來一手暗度陳倉。兩個月后，他在臺灣坊間聽說，Schwinn到深圳考察，著手準備投資建立中華自行車廠。
消息仿如一道驚雷
巨大管理層成立危機處理小組，緊急商討對策，首先分析的是：Schwinn的深圳工廠一旦建成，需要多長時間才能把所有的訂單從巨大完全轉移。“當時的分析，大約需要3年時間，因為深圳工廠的生產能力和工藝水平，一時半會是無法趕上我們的。”正如富士康為各類電子產品代工，并進而形成一套龐雜而強大的生產網絡，由于常年代工，巨大得以不斷改善和提高生產能力，甚至開始在一些材料的應用上，做一些獨特的開發。在1985年，它開始研究碳纖維材料如何應用于自行車生產，這在當時是最領先的。
會議之后，巨大開始為獨自到歐洲銷售立案。
1986年，巨大在荷蘭建立捷安特歐洲銷售公司，開始品牌國際化，這是臺灣本土品牌最早的國際化嘗試。
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