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關于D電力工程公司成本控制的實踐報告
D電力工程公司成本控制的實踐報告
引言
在我國，電力行業(yè)也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，由于出口下降，環(huán)保力度加大以及產業(yè)結構調整，很多用電的大客戶出現了停產、減產等情況，用電需求大大降低。同時，隨著電力施工資質限定的放寬，資質較低的從事送變電施工的私營企業(yè)越來越多，造成電力施工行業(yè)競爭日益激烈。面對激烈的市場競爭以及高漲的人工成本，急劇波動的原材料價格，電力施工企業(yè)的獲利空間越來越小。要想在萎縮的市場上有所作為，爭取到更大的用戶市場，獲得更多的工程份額，逐步作實作強，實現企業(yè)效益最大化，必須從企業(yè)內部管理上要效益，內建制度，抓好施工成本的控制和管理。
一、D電力工程有限公司簡介
D電力工程有限公司注冊資本金3200萬元，施工資質為[施工總承包]電力工程二級，可承擔單項合同額不超過注冊資本金5倍的單機容量在20萬千瓦及以下機組的整體工程，220kv及以下送變電線路及相同電壓等級的變電站整體工程的施工總承包。公司目前在全區(qū)六個地區(qū)設立了公司本部、龍源、天能、隆鼎、東宏、天源五家分公司。公司成立5年來，始終把工程質量放在第一位，牢把安全質量關，憑著公司領導和職工的共同努力，已經逐步成為電網建設的一支重要的施工力量。截止2011年年末，公司總資產14537萬元，其中:流動資產12990萬元，固定資產1172萬元，所有者權益4670萬元。從業(yè)人員1290人，其中管理人員82人，高級職稱21人，中級職稱85人，工程技術人員134人，來自于寧夏各區(qū)域供電局檢修運行部門。
二、D電力工程有限公司工程成本控制現狀
（一）合同預算部管理現狀
合同預算部主要負責開拓市場，工程合同的洽談、訂立及有關資料的管理；負責編制工程預決算書；負責工程款的結算與回收；參與工程設備訂貨的招投標工作；負責檢查、指導各分公司工程預決算的編制及工程款回收工作。由于人員配備不到位，預算人員顧不上到現場實地察看，僅由圖紙、變更簽證單、施工項目部提供的實際工作量來編制預算以及和甲方、外包隊伍的最終結算。存在問題如下:首先，與甲方預算滯后，有時先施工后簽合同；因為大部分為系統(tǒng)內工程，有時甚至沒有藍圖就開始施工，因而造成目標成本失準，工程成本控制缺乏依據，無法對該項工程成本進行有效控制。其次，由于預算人員不足，與外包隊伍的結算也嚴重滯后，由于事先沒有目標成本做依據，又不注重收集施工現場成本資料，僅僅是在工程進行到一定階段或結束時對已經發(fā)生的成本進行核算，此時成本已經發(fā)生，無法回頭，才真正體會到“不算不知道，一算嚇一跳”的感覺。
（二）財務部管理現狀
財務部負責公司資金的調配、管理及核算工作；負責編制財務收支計劃，并及時分解下達各類指標，檢查各分公司對計劃的實施情況，定期進行財務分析；負責指導監(jiān)督分公司的會計核算和財務管理，檢查各分公司財務制度的執(zhí)行情況；負責工程成本的核算與分析；配合進行工程款的結算與回收。
由于合同預算部不能及時提供出工程項目的預算，造成目標成本空缺，財務部成本控制缺乏依據，只能就該項工程成本的票據是否合規(guī)進行審核，而無法審核該項工程成本是否應該發(fā)生，是否高于預算價格等實質問題，因而無法采取更加有效的成本控制監(jiān)控措施，再加上項目部員工責任心不強，致使有些工程“低進高出”，虧損嚴重。以201x年“習黎線改造工程”為例，合同尚未和甲方簽訂，考慮到屬于系統(tǒng)內工程，就在甲方督促下開工，合同與外包隊伍簽訂“以實際發(fā)生結算”，結果外包隊伍最終結算金額為19.6萬元，而后來和甲方單位的合同價僅為8萬元，造成該工程虧損嚴重。經過詳細調查分析，原因如下:由于缺乏以預算為依據的目標成本，只好和外包隊伍按照“按實際發(fā)生結算”的結算方式，外包隊伍就以此為借口，雇傭了50噸吊車進行了立桿工作，僅吊車費就發(fā)生了12萬元。而按照工程要求，使用十幾噸的吊車就可以完成工作。究其原因是沒有和甲方事先簽訂合同，缺乏目標成本，再加上外包隊伍素質差，不誠信，因而造成工程虧損以及和外包隊伍爭論不休，無法順利結算的結果。
（三）物資采購部的現狀
物資采購部負責工程物資、材料、設備的采購管理工作；建立健全工程材料的入庫、出庫管理制度；負責工程材料的保管、發(fā)放、登記工作；負責施工機具、安全用具等的管理工作。
物資采購部材料管理不善，出入庫手續(xù)不全，浪費嚴重。物資采購部負責現場材料、設備、施工機械，安全工器具的采購供應工作，由于缺乏嚴格的監(jiān)督制約機制，不能在新工程施工過程中及時消耗庫存材料，致使庫房材料積壓，不僅占用流動資金，甚至有些材料因保管不善，不能使用而報廢，現場余料不及時回收，失散或丟失，造成很大損失。
（四）安全生產部現狀
安全生產部負責公司安全生產與技術管理工作；負責工程任務的協(xié)調和宏觀管理工作；負責審查工程施工組織方案及“三措”，并下達工程任務開工通知單；負責編制下達公司年度大修計劃；負責組織和參加工程方案的討論和圖紙會審工作，并組織參加大型工程竣工驗收和質檢工作；負責工程材料計劃的審批；深入現場檢查工程現場安全和工程質量；指導各部門及分公司搞好安全生產技術及培訓工作。
根據公司的“生產經營責任書”，安全生產部分解和落實安全生產指標；建立健全本單位的安全三級管理網絡和安全各項規(guī)章制度；審核工程施工方案及“三措”，并下達工程任務開工通知單；深入施工現場檢查施工安全和工程質量，糾正違章行為并進行處罰；嚴格執(zhí)行“事故調查規(guī)程”，做好事故的調查、分析、處理和上報工作；協(xié)調工程施工的技術問題，組織工程施工的驗收；組織危險性較大施工方案的討論和制定；為施工單位和人員提供必要的安全防護條件并做好相應的管理工作。由于只注重工程安全和質量，缺乏工程成本全過程控制的意識。
三、D電力工程有限公司工程成本控制存在的問題
（一）管理人員責任心不強，缺乏成本管理和成本控制的意識
由于公司的主要管理人員都來自于電力系統(tǒng)主業(yè)單位，自身的優(yōu)越感使得管理人員缺乏競爭意識。目前經濟危機下，電力工程逐步萎縮，市場競爭日益激烈，企業(yè)的獲利空間也越來越小，加強工程成本的管理是提高公司競爭力，逐步作實作強，實現效益最大化的重要措施，缺乏足夠的認識。
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例如；2006年青銅峽風電二期基礎工程開工時，由于材料管理員責任心不強，沒有對庫房內風電一期工程庫存鋼材進行認真核對，所需鋼材全部對外購買，造成庫存鋼材積壓，沒有及時變現。后來由于鋼材長時間存放腐蝕生銹，無法使用，造成了極大的浪費。
（二）缺乏責權利相結合的考核機制
公司在工資和獎金發(fā)放上，沒有涉及對成本控制方面的考核，對成本超支、或者材料的浪費，沒有很細分的、量化的、具體的考核機制。成本控制的責任沒有分解、落實到個人，因而對成本控制起不到有效的約束。
例如:2006年青銅峽20MW風電工程，在竣工驗收時發(fā)現其中線路部分工程電纜的實際使用數量比從甲方領用的數量少了700米左右，不知去向。主要原因就是由于庫管員和現場材料管理人員的責任心不強，致使工程完工后，余下的電纜沒有及時辦理退庫，現場也沒有實物。電纜丟失或被私自賣掉，給公司造成3.5萬元的損失。
（三）目標不一致，致使施工人員重生產，輕效益
由于公司沒有將工程成本管理同各部門相關崗位職責相結合，沒有建立起與工程成本管理相關的考核機制。因而，造成目標不一致。
例如，施工現場發(fā)生變更時，項目部按照變更后的方案積極調整施工以保證工期，忽視了變更簽證的辦理，造成簽證不及時，給工程結算增加難度，延長工程款的回收。安全生產部只關心工程的安全和質量，對外包工程缺乏必要的監(jiān)督，造成部分外包工程返工，加大了工程成本。
（四）施工組織安排不合理，導致成本增加
在施工過程中，項目部不能合理地配置資金、人力、材料、設備等資源，導致窩工浪費；部分工序的施工安排不合理，能夠一步完成，實際進行了兩次、三次才能完成，從而造成返工；部分工序的順序顛倒，增加了無效的人力、物資和資金投入，導致成本大幅度增加。
（五）公司缺乏統(tǒng)一的對外結算標準
對外包隊伍的工程結算標準不一致，造成了與外包隊伍間的沖突。再加上預算員水平較低，結算審核人員責任心差，給外包隊伍結算人為因素大。201x年3月北習派接金鳳110KV線路工程，財務人員在結算會簽單上簽字時發(fā)現給一家外包隊伍的結算價和合同價相差太大，提出了異議，公司為此成立了專項審核小組對結算重新進行核對，結果發(fā)現工程量重復計算，多結算14萬元。
（六）材料計劃、采購、驗收、保管、出庫制度不健全
材料采購中，無計劃采購材料非常隨意，超定額購買習以為常，材料采購計劃報到安全生產部后，由于審核人員的責任心不強，審核不嚴。造成材料的積壓或超支。施工現場剩余材料不能及時退庫，不是被浪費扔在工地，就是丟失，造成材料上的浪費。
四、D電力工程有限公司成本控制的對策
（一）建立健全責權利考核機制，加大考核力度
公司針對各部門在工程成本控制中目標不一致，責任心不強的現象，將各部門與工程成本管理相關責任落實到各崗位，使得對各部門的考核有章可循，有據可查，健全公司的責權利考核機制。
公司根據各部門與成本控制相關責任制定了崗位職責，明確了分工，并作為對部門考核的依據。項目部內部使用《現場施工津貼管理辦法》進行考核兌現。公司總經理工作部根據各職能部門承擔成本控制責任大小，分別制定了詳細的考核細則，與該考核相關的獎勵主要包括提前竣工獎、優(yōu)質工程獎等，它是成本控制得以實現的重要保證，在成本控制過程中，項目經理及各專業(yè)管理人員都負有一定的成本責任，從而形成了整個項目成本控制的責任網絡。要使成本責任得以落實，責任人應享有一定的權限，即在規(guī)定的權力范圍內，可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，對項目成本進行實質控制，如物資采購人員在采購材料時，應享有選擇供應商的權力，以確保材料成本相對最低。企業(yè)領導要加大對項目經理的考核，項目經理對各部門在成本控制中的業(yè)績也要進行定期檢查和考評，使之與工資獎金掛鉤，真正體現多勞多得，做到獎罰分明。實踐證明，只有責、權、利相結合才能使成本控制真正落到實處。
（二）制定合理的施工方案，嚴格過程管理
制定先進的、科學的、經濟合理的施工組織方案，以達到縮短工期，提高質量、降低成本的目的，要改善勞動組織，減少窩工浪費，實行合理獎懲制度；加強技術教育和培訓工作，提高施工管理人員的業(yè)務水平；加強勞動紀律，嚴格控制現場非施工或管理人員的比例，有效降低施工成本。對于外包工程，應當從以下三方面采取措施:
l)外包工程成本的控制，嚴格執(zhí)行公司制定的《工程對外發(fā)包費用及管理規(guī)定》，根據本體工程所處的環(huán)境等因素，適當考慮變更簽證。
2)項目的勞務分包，在工程量不是很大，能夠自行安排施工的情況下，優(yōu)先選擇自己的人員承擔本體工程，由項目部直接承擔施工任務，并嚴格按照《現場施工津貼的辦法結算。
3)強化安全、質量管理，項目部要牢記“安全第一，預防為主”的思想，真正樹立安全、質量就是電力企業(yè)的生命和效益的觀念，積極預防避免可能發(fā)生的安全、質量事故。對施工現場的危險點和關鍵點，要時刻監(jiān)控，安全生產部人員也要到現場監(jiān)督，牢固樹立“防患于未燃的思想”。公司要制定嚴格的質量、安全獎懲制度，使全體員工樹立起清醒的安全意識、質量意識，從源頭上杜絕安全、質量事故隱患，嚴把工程質量關，避免返工現象，縮短工期，節(jié)省費用。
（三）向工程質量、安全、工期要效益
工程質量出問題不僅會加大返修成本，更重要的是會嚴重損害公司的形象，影響公司工程的承攬。而安全對于施工企業(yè)而言就是效益，就是生命。延期交工要支付大額的賠償金，對施工企業(yè)而言工期也是不可逾越的紅線。所以，工程企業(yè)要想從工程的建設中獲得利潤，必須在保證安全、質量和工期的前提下，嚴格實行成本控制。管理者要找到質量成本最低的理想點，在保證施工質量達到設計及規(guī)范要求，又盡可能降低工程成本。安全就是效益，首先要加強防患意識，保證參加工程項目的施工人員的人身安安全，避免安全傷亡事故所造成的不必要的損失。如何處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理工作中的重要課題，為了保證工期而采取技術措施，必然增加工期成本，但由于延誤工期而導致違約，必然被索賠。一般來說，工期短，成本小，但當工期縮短到一定限度時，再要縮短工期，所采取措施的成本則會急劇上升。因此，在確保工期達到合同要求時，盡可能降低工期成本，切不可犧牲安全盲目趕搶工期。
（四）及時竣工結算
對施工企業(yè)而言，工程技術、竣工資料及時交付甲方和歸檔，及時竣工決算和加強應收賬款的管理是十分必要的。
(l)技術資料的準備與竣工決算的管理
合同條款對工程竣工驗收有十分明確的界定，因此，要做好工程技術資料的收集、整理、匯總、歸檔，以確保工程竣工時技術資料的完整性、可靠性。技術資料是否齊全、是否及時交付甲方和歸檔，將影響工程的竣工決算。在竣工決算階段，項目部將有關決算資料提交預算部門，對中標預算，材料實耗，人工費等進行分析、比較、查漏補缺，確保工程竣工決算的正確性、完整性。
(2)加強應收賬款的管理
工程竣工后要及時進行結算，以明確債權、債務關系。項目部要專人負責與甲方聯(lián)系，力爭盡快收回資金，對不能在短期內清償債務的甲方，通過協(xié)商簽訂還款計劃的協(xié)議，明確還款時間、違約責任等，以增強對債務單位的約束力。
（五）加強成本核算、分析與考核
強化成本核算管理，堅持預算成本核算原則，堅持實際成本核算的原則，提高核算質量。通過對工程項目成本構成和影響成本因素的分析，弄清未來成本管理工作的方向和尋求降低成本的途徑。根據項目部制定的考核制度，對責任部門、相關人員進行考核，實行獎優(yōu)罰劣的原則，以提高成本的節(jié)約意識。
（六）樹立“戰(zhàn)略成本”管理理念
戰(zhàn)略成本管理是圍繞經營戰(zhàn)略而進行的成本功能擴展與創(chuàng)新[30]。代表了當代成本管理的方向。傳統(tǒng)成本管理重在成本節(jié)省，而戰(zhàn)略成本管理重在成本統(tǒng)籌配置，達到成本與效益的最佳比值。傳統(tǒng)的成本管理只重視明顯的成本因素，如材料費、管理費等，而忽略了隱含的成本因素，如文明施工建設費，因此不能全面揭示工程成本的真正構成。如果一個施工企業(yè)能夠在其工程管理上成功地運用戰(zhàn)略成本管理，便有可能獲取高于平均收益水平的利潤，提高企業(yè)競爭力。
實踐總結
如何降低成本，使企業(yè)利潤最大化，是一個永遠值得企業(yè)探索和研究的問題。工程成本管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，不是一成不變的，需要調動各方面的力量，長期探索，不斷改進。向科學管理要效益，在激烈的市場競爭中不斷地自我完善，增強企業(yè)的生命力，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中可持續(xù)發(fā)展。
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