企業(yè)勵(lì)志文章短文

　　要想做好企業(yè)管理，就不能缺少一些企業(yè)勵(lì)志文章短文引導(dǎo)我們，那么有關(guān)企業(yè)勵(lì)志文章短文的有哪些?下面是小編為大家整理的企業(yè)勵(lì)志文章短文，一起來看看吧!

　　企業(yè)勵(lì)志文章短文篇一

　　一個(gè)來自青島的經(jīng)理人向我提了個(gè)問題：“如何駕馭行業(yè)經(jīng)驗(yàn)比自己更資深的員工?”盡管只有一句話，但是大家不難想象他面對(duì)的情形。

　　對(duì)這個(gè)問題可以有好幾種思考方式。今天我只講一種方式。

　　你翻開任何一本管理學(xué)教科書，都會(huì)看到管理者的三大能力的說法。出自當(dāng)時(shí)在哈佛商學(xué)院任教的年輕學(xué)者羅伯特·卡茨。卡茨說管理者有三大能力：技術(shù)能力、人際能力和概念能力。

　　技術(shù)能力就是專業(yè)能力。比如，當(dāng)財(cái)務(wù)經(jīng)理，得懂財(cái)務(wù);當(dāng)人力資源經(jīng)理，得懂人力資源;當(dāng)汽車公司的營銷總監(jiān)，得懂營銷，還得懂汽車。技術(shù)能力主要來自經(jīng)驗(yàn)。

　　人際能力很容易理解，就是跟人打交道的能力，包括上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)、客戶、合作伙伴，等等。人際能力大致等同于情商。

　　概念能力就是分析能力，就是一般性的認(rèn)知能力。就是有人給你講一個(gè)問題，講了半天都說不清楚，你說：你要說的是不是這個(gè)意思?他恍然大悟說：對(duì)，對(duì)，就是這個(gè)意思!這種能力，就是概念能力。

　　把管理者的能力分為技術(shù)能力、人際能力和概念能力也是一種概念能力。看到事物的本質(zhì)、看到事物的聯(lián)系，都是概念能力。概念能力主要是智商。

　　比知道這三大能力更重要的是要知道這一點(diǎn)：這三大能力，隨著你在組織中的職位的升高，其重要性在發(fā)生變化。技術(shù)能力越來越不重要，人際能力一直都很重要，概念能力越來越重要!

　　當(dāng)年IBM請(qǐng)郭士納當(dāng)CEO，很多人笑：“怎么找一個(gè)賣餅干的來賣電腦?”結(jié)果郭士納干得很好。因?yàn)樵阡N售員的層面，賣餅干和賣電腦需要的技術(shù)能力可能相差較多;但是在CEO的層面，最重要的是概念能力!

　　提問的那個(gè)經(jīng)理人，他的問題(question)暴露了他的問題(problem)。他問“如何駕馭行業(yè)經(jīng)驗(yàn)比自己更資深的員工”，說明他已經(jīng)把注意力集中在技術(shù)層面了。如果比技術(shù)層面，那應(yīng)該讓那個(gè)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)更資深的員工當(dāng)經(jīng)理。但是既然他是經(jīng)理，說明選拔管理者主要看的不是技術(shù)能力，他應(yīng)該多去想如何培養(yǎng)和發(fā)揮自己的人際能力和概念能力。這不僅是必要的能力，而且是必須負(fù)擔(dān)起的責(zé)任。

　　讓我用我對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的定義來結(jié)尾。領(lǐng)導(dǎo)力的核心就是八個(gè)字：動(dòng)員群眾解決難題。解決技術(shù)性問題是管理，解決挑戰(zhàn)性難題才是領(lǐng)導(dǎo)。管理者更重要的責(zé)任，不是如何“駕馭”員工解決技術(shù)性問題，而是如何“領(lǐng)導(dǎo)”他們、“動(dòng)員”他們解決挑戰(zhàn)性難題。

　　企業(yè)勵(lì)志文章短文篇二

　　管理就是不要怕管人，管理因人而異，對(duì)于不同的部下，采取不同的管理方法。管理的主要技能是寬容部下所短，充分發(fā)揮部下所長(zhǎng)。不能容忍部下的管理者也不是優(yōu)秀的管理者。

　　管理就是把復(fù)雜的問題簡(jiǎn)單化，把混亂的事情規(guī)范化。不重視人才管理、不重視員工素質(zhì)培養(yǎng)，是一個(gè)糟糕的單位。所謂“三現(xiàn)”，指的是現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)。當(dāng)發(fā)生問題的時(shí)候，管理者要快速趕到“現(xiàn)場(chǎng)”去解決問題，處理矛盾。

　　管理是人的管理而非事的管理，人的管理在于激勵(lì)而非控制。領(lǐng)導(dǎo)等于“領(lǐng)袖+導(dǎo)師。”人才是單位最寶貴的財(cái)富，能夠經(jīng)營好人才的單位才是最終的大贏家，這是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。卓有成效的管理者善于用人之長(zhǎng)。用人不在于如何縮減部下的短處，而在于如何充分發(fā)揮部下的長(zhǎng)處。

　　管理不要怕員工有缺點(diǎn)，管理者要把精力多用在引導(dǎo)員工的思維和反思自己的管理行為上，而不是盯在員工的行為和缺陷上。

　　管理不要怕員工抱怨，而是怕你不了的管理行為造成了員工的抱怨，所以，你需要經(jīng)常反省。好公司出現(xiàn)問題經(jīng)常自我檢查，壞單位出現(xiàn)問題總是批評(píng)別人。管理知識(shí)不等于管理能力，管理能力不等于管理素養(yǎng)。高層管理者做正確的事，中層管理者正確地做事，執(zhí)行層人員把事做正確。

　　管理就不要怕砍人，華為任正非說，管理不是以人為本，而是以奮斗者為本，留住奮斗者才是真正的以人為本。留人有“薪酬留人、情感留人和文化留人”，但是后二者更重要。

　　管理就是讓員工知道領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)劃，理解領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)劃，理解領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)施計(jì)劃和要求，同時(shí)讓利益維系彼此。如果領(lǐng)導(dǎo)在工作中失去冷靜和忍耐，只會(huì)用憤怒去指導(dǎo)工作，被怒火控制心情，那么只會(huì)帶來管理的惡果。

　　君視臣如草芥，臣視君如寇仇。自始至終把人性化管理放在第一位，尊重員工是管理成功的關(guān)鍵。你獎(jiǎng)勵(lì)員工什么，就會(huì)得到什么。優(yōu)秀的管理者不會(huì)讓員工覺得他在受束縛和折磨。沒有不適的員工，只有不適的領(lǐng)導(dǎo)者。不善于傾聽不同的聲音，是管理者最大的無能。

　　管理者的人品，品是上下三個(gè)口，眾人的口;人格的格去掉木，就是各人的各。二種領(lǐng)導(dǎo)思維：一是內(nèi)向型思維模式：從內(nèi)到外，錯(cuò)誤的幾率低，內(nèi)耗小;二是外向型思維模式：從外到內(nèi)，錯(cuò)誤的幾率多，內(nèi)耗大。從外轉(zhuǎn)向內(nèi)，所有的問題就是領(lǐng)導(dǎo)自己的。團(tuán)隊(duì)各自責(zé)，天晴地寧;團(tuán)隊(duì)各相責(zé)，天翻地覆。

　　管理就是不要說怕不可能，而是把不可能的事情變成可能。能夠讓員工把簡(jiǎn)單的事千百遍都做對(duì)，就是不簡(jiǎn)單的管理。能夠讓員工把公認(rèn)的非常容易的事情認(rèn)真地做好，就是不容易的管理。管理：最好的狀態(tài)是正常;最有效的手段是平衡;最高的境界是自然。

　　管理就不要怕問題，凡是問題必須追根究底。承擔(dān)責(zé)任不是問題出現(xiàn)之后，而是應(yīng)該在問題出現(xiàn)之前。要結(jié)果，不要過程。要效果，不要借口。管理無小事，許多大事就在小事之中。

　　沒有思路就沒有出路。單位有問題，不是缺人是管理出現(xiàn)問題。任何時(shí)候，管理責(zé)任都有一個(gè)定量，任何一方如果承擔(dān)過多的責(zé)任，另一方就會(huì)相應(yīng)地減少承擔(dān)等量責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)不能把責(zé)任都推給部下，把成績(jī)都?xì)w功自己。

　　企業(yè)勵(lì)志文章短文篇三

　　1、好事要分開享受

　　如果你要給員工發(fā)1萬元的獎(jiǎng)金，那么最好分兩次，每次給他5000元，這樣盡管他拿到的總和還是1萬元，但較之你一次性給他，他所獲得的快樂更大。人在“得”的時(shí)候是邊際效用遞減的，所以分兩次聽到兩個(gè)好消息等于經(jīng)歷了兩次快樂，這兩次快樂的總和，要比一次性享受兩個(gè)好消息帶來的快樂更大。當(dāng)然，好事分開享受可以帶來更大的快樂，并不是說要你把一萬元的獎(jiǎng)金分一萬次每次一元錢發(fā)給員工。那一定會(huì)招來員工的臭罵。

　　2、壞事要一起忍受

　　你把兩個(gè)壞消息一起告訴對(duì)方，只會(huì)給對(duì)方造成一天的不快樂;如果你把兩個(gè)壞消息分兩天告訴對(duì)方，卻會(huì)讓對(duì)方兩天都不快樂。人們常常討厭雪上加霜、火上澆油的做法，可是在能夠承受的限度內(nèi)，對(duì)于很多人來說還是快刀斬亂麻來得更加爽快一些。因?yàn)橥�事一次知道兩個(gè)壞消息的痛苦程度，比分兩次知道兩個(gè)壞消息的痛苦程度的總和要小。

　　3、好事一定要早說

　　如果你今年業(yè)績(jī)出色，公司獎(jiǎng)勵(lì)你去歐洲旅游一次，你什么時(shí)候最開心呢?是在歐洲游玩的時(shí)候嗎?可能不是。其實(shí)，最開心的時(shí)候是你聽到這個(gè)消息以及期盼著去巴黎的那段時(shí)間，是在你為歐洲之旅進(jìn)行規(guī)劃和整理行囊的時(shí)候。很多時(shí)候，快樂來源于對(duì)快樂的期待，期待也是一種快樂。所以，如果你決定要對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，晚說就不如早說，因?yàn)樵缯f更能帶來最大化的快樂，當(dāng)然也就更能達(dá)到激勵(lì)的效果。

　　4、小獎(jiǎng)不如不獎(jiǎng)

　　一般人們總認(rèn)為要讓別人做點(diǎn)事情，就應(yīng)該給他們獎(jiǎng)勵(lì)，不管多少、不論大小，有總比沒有的好。但其實(shí)不然。如果您的孩子對(duì)畫畫很感興趣，或者公司員工出于內(nèi)在的動(dòng)力很積極地投入工作時(shí)，最好不要采用外在激勵(lì)的手段去鼓勵(lì)他們。因?yàn)橐坏┯型庠诩��?lì)的加入，內(nèi)在的動(dòng)力容易被扼殺，讓人感覺做這件事情只是一個(gè)經(jīng)濟(jì)行為，尤其是獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額比較小的時(shí)候，人們會(huì)覺得不值得為這點(diǎn)小錢去做事，于是連本來不拿錢自己也愿意做的事情，都不愿意做了。

　　5、漲工資不如發(fā)獎(jiǎng)金

　　你的部門今年經(jīng)濟(jì)狀況比較好，于是部門的領(lǐng)導(dǎo)想給手下的人增加報(bào)酬以提高他們的工作積極性。提高員工的報(bào)酬有兩種最直接的方法。

　　第一種是加工資，比如把原來50000元的年薪增加到55000元年薪;

　　第二種方法是發(fā)獎(jiǎng)金，就是保持員工現(xiàn)在50000元的年薪不變，但是每年不定期地給員工發(fā)幾次獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金的總額約為每年5000元。

　　事實(shí)上，對(duì)公司而言給獎(jiǎng)金效果要比加工資好，這主要有以下兩個(gè)原因：

　　第一、盡管大家會(huì)選擇加工資，但在總數(shù)相同的情況下，給獎(jiǎng)金卻會(huì)使人更開心。

　　第二、“由儉入奢容易，而由奢入儉很難”，因?yàn)槿藢?duì)物質(zhì)的東西很容易習(xí)以為常，所以發(fā)獎(jiǎng)金比漲工資有更大的回旋余地。

　　6、好事別讓員工選

　　當(dāng)你準(zhǔn)備獎(jiǎng)勵(lì)員工時(shí)，假設(shè)可以讓員工去度假旅游，也可以送他們每人一臺(tái)平板電視，并且兩者是等值的。究竟應(yīng)該給他們選擇的權(quán)利好呢，還是不讓他們選擇好呢?

　　乍看之下，好像是給出更多的選擇是對(duì)員工好，絕大多數(shù)的員工也希望可以得到選擇，以為那樣可以更加滿意，其實(shí)不然。在讓他們自由選擇的情況下，選了度假的員工會(huì)感到自己是以放棄了實(shí)用的電視機(jī)作為代價(jià)來參加旅游的，旅游回來后看到同事家的那臺(tái)電視肯定心中不悅;而選擇電視的人，在家里看到電視中的那些度假勝地，就會(huì)想到其他員工也正在盡情游玩的時(shí)候，也一定會(huì)不快樂。因此，當(dāng)你知道兩件事情都是對(duì)方喜歡的時(shí)候，就不要給對(duì)方選擇，免得導(dǎo)致他患得患失。

　　送禮的人在選擇禮物時(shí)，為了滿足收禮者的最大效用，經(jīng)常會(huì)問他們想要什么。但這種做法其實(shí)不明智。有兩個(gè)原因：第一，給接受禮物的人選擇會(huì)使他們覺得放棄哪個(gè)都不舒服，最后拿到哪個(gè)禮物都覺得不完美;第二，正如我們?cè)谇懊嬲f的，接受禮物的人往往會(huì)從經(jīng)濟(jì)利益的角度來選擇，而最后經(jīng)濟(jì)效用大的禮物并不一定會(huì)讓他們更開心。

　　7、公開不如不公開

　　有些公司對(duì)員工的工資和獎(jiǎng)金公開。從管理透明，避免作弊來講，這可能是好的。但從員工的開心來講，則不然。對(duì)于員工而言，公開還不如不公開好。

　　看看不公開有些什么好處?一方面，人往往是過于自信的，他們一般會(huì)認(rèn)為自己的能力比一定別人強(qiáng)，因而在工資水平不公開的情況下，他們也會(huì)認(rèn)為自己比別人要拿得多。這種過于自信會(huì)讓他們產(chǎn)生一種滿意感，因而對(duì)公司來說，也能起到安撫、穩(wěn)定的作用。另一方面，不公開也就沒有比較，沒有比較也就無從知道分配是不是公平。

　　再來看看公開工資或獎(jiǎng)金有什么壞處?由于大家都覺得自己比別人強(qiáng)，自己比別人的貢獻(xiàn)大，如果兩個(gè)人拿的錢是一樣的，那兩個(gè)人都會(huì)不滿意。如果有一方拿的錢比較多，拿錢比較多的那個(gè)覺得這是理所當(dāng)然的，拿錢少的那個(gè)肯定非常不悅，說不定還會(huì)暴跳如雷。最后，大家都要求公司為自己漲工資，結(jié)果是公司不得不為所有的人漲工資，最后大家仍舊覺得自己拿的錢應(yīng)該比別人多，所以還是不開心。

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