全面預(yù)算管理的應(yīng)用實踐的報告

時間：2022-12-09 19:05:30 實踐報告我要投稿

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　　【提要】實踐證明預(yù)算管理是有效的管理工具。無論企業(yè)運營、項目運行，預(yù)算管理可以將決策層的意志具體化，轉(zhuǎn)化成執(zhí)行者的目標(biāo)和約束。轉(zhuǎn)化的過程是一次可行性規(guī)劃、資源配置過程。

全面預(yù)算管理的應(yīng)用實踐的報告

　　【關(guān)鍵詞】預(yù)算管理控制制度

　　一個無法回避的尖銳問題

　　經(jīng)常被問到一個尖銳的問題:“全省新華書店資源整合后，新華發(fā)行集團能夠管好嗎？” 確實，2005年以前新華發(fā)行集團的狀態(tài)是:目標(biāo)模糊、各懷心事、步伐凌亂。

　　要管理好現(xiàn)代企業(yè)、特別是集團化企業(yè)，除了體制因素外，管理方法、管理工具是重要的，必須運用有效的管理辦法。實踐證明，全面預(yù)算管理是有效的現(xiàn)代企業(yè)管理工具。新華發(fā)行集團新的一屆董事會、經(jīng)營班子決定在全集團范圍內(nèi)實施全面預(yù)算管理。

　　“步調(diào)一致才能得勝利”，耳熟能詳?shù)膽?zhàn)歌《三大紀(jì)律八項注意》向我們道出了奪取勝利的基本規(guī)律。

　　全面預(yù)算管理的基本概括

　　1.財政部2002年下發(fā)了《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》。這是在總結(jié)了國內(nèi)外企業(yè)管理的理論和實踐的基礎(chǔ)上，以中央政府主管部門名義向企業(yè)提出的管理要求。

　　2.預(yù)算控制的定位:

　　全面控制——以貨幣計價的一切資源均為預(yù)算控制對象;

　　唯一控制——預(yù)算為資源投入的唯一渠道;

　　事前控制——投入的資源必須事先審核;

　　過程控制——跟蹤投入資源的過程和產(chǎn)出。

　　3.預(yù)算控制的制度基礎(chǔ):

　　預(yù)算控制的建立必須以制度的系統(tǒng)改造為基礎(chǔ)。

　　現(xiàn)行制度和控制理念的整合必須先于預(yù)算。

　　預(yù)算控制的組織基礎(chǔ)是制度授權(quán)而非個人分權(quán)。

　　4.預(yù)算管理按管理寬度可分為:

　　期間預(yù)算——以時間為單位，如年度預(yù)算、月度預(yù)算;

　　項目預(yù)算——以事項為單位，如出版項目、工程項目。

　　準(zhǔn)備階段 2005年

　　由于全面預(yù)算管理需要全員動員，預(yù)算控制的建立必須以制度的系統(tǒng)改造為基礎(chǔ)，因此有必要做充分的準(zhǔn)備。

　　1.重組財務(wù)機構(gòu)。財務(wù)管理部門是預(yù)算管理的執(zhí)行部門，財務(wù)部門的權(quán)力、職能、能力、知識結(jié)構(gòu)都要與管理責(zé)任相適應(yīng)。

　　2.重整會計核算系統(tǒng)。會計數(shù)據(jù)是預(yù)算管理的財務(wù)信息基礎(chǔ)，因此會計核算必須規(guī)范、統(tǒng)一、細化，合理劃分成本要素。

　　3.隊伍培訓(xùn)。組織集團總部和子公司的財務(wù)人員多次學(xué)習(xí)培訓(xùn)、試編預(yù)算，組織業(yè)務(wù)和管理部門經(jīng)辦人員學(xué)習(xí)培訓(xùn)。

　　4.制定制度。制定了《全面預(yù)算管理制度》、《全面預(yù)算工作指南》，以及與預(yù)算管理相配合的《績效管理制度》。制度體系包括其他相關(guān)制度構(gòu)成的授權(quán)制度。

　　5.數(shù)據(jù)準(zhǔn)備。各預(yù)算執(zhí)行單位將2003—2005年的財務(wù)數(shù)據(jù)編制《預(yù)算測算表》，并與歷史數(shù)據(jù)對比，測定各項數(shù)據(jù)的月度（或再細分）時點平均波動幅度，標(biāo)出數(shù)據(jù)的坐標(biāo)曲線。坐標(biāo)曲線可以作為編制下年度預(yù)算的參數(shù)。

　　6.計算機信息系統(tǒng)準(zhǔn)備。配合預(yù)算管理，升級集團總部金蝶財務(wù)系統(tǒng)，增加預(yù)算管理模塊。

　　7.預(yù)算執(zhí)行單位的劃分。

　　磨合階段 2006年

　　有了一系列準(zhǔn)備工作的基礎(chǔ)，2006年開始在集團全面實施預(yù)算管理。這是一個全員學(xué)習(xí)和實踐過程。

　　1.根據(jù)新華發(fā)行集團2006年經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，集團總部下發(fā)了《2006年預(yù)算編制工作要求》，提出預(yù)算編制工作的具體要求。

　　2.預(yù)算目標(biāo)確定和編制過程是管理者和被管理者的博弈過程，管理者務(wù)求達到被管理者從“要我完成目標(biāo)”到“我要完成目標(biāo)”的轉(zhuǎn)變。在上下互動的過程中，達到目標(biāo)一致，實現(xiàn)目標(biāo)和利益均衡、共贏，編出符合集團公司總目標(biāo)的預(yù)算。

　　3.各單位將預(yù)算進行分解，以月度為預(yù)算階段目標(biāo)，以部門為預(yù)算責(zé)任單位。

　　4.集團定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會。分析預(yù)算差異，提出下階段要求，引導(dǎo)確保完成預(yù)算的發(fā)展方向。

　　新華發(fā)行集團審計部進行了一次預(yù)算制度執(zhí)行情況審計，其中一項結(jié)論是:本階段基本達到預(yù)算觀念的全員普及，“員工言必講預(yù)算，部門行必依預(yù)算”。

　　應(yīng)用階段 2007年

　　預(yù)算管理與績效管理相結(jié)合是本階段的重要標(biāo)志，兩項制度互為前提、互相促進。預(yù)算管理為績效管理提供了統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的量化考核數(shù)據(jù)，績效管理為預(yù)算管理提供了科學(xué)的績效評價標(biāo)準(zhǔn)和激勵機制。

　　1.發(fā)行集團修訂完善了績效管理制度。制度從以考核為中心轉(zhuǎn)為以管理為中心，明確管理責(zé)任人為單位主要負(fù)責(zé)人和財務(wù)負(fù)責(zé)人。

　　2.總部在設(shè)定預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)時，根據(jù)管理重點進行引導(dǎo)，如:本年度抓毛利率、銷售費用率、回款率，就把它們作為控制和考核的對象。

　　3.提高預(yù)算編制質(zhì)量。集團總部和各單位的財務(wù)部門較好地掌握了預(yù)算編制和控制方法。根據(jù)本年定期監(jiān)控，預(yù)算與執(zhí)行實績的發(fā)展趨勢一致，兩條坐標(biāo)曲線基本重合。出現(xiàn)差異時，影響因素清楚了然，容易發(fā)現(xiàn)和糾正問題。

　　4.本階段需要完善的地方:

　　①對預(yù)算目標(biāo)（主要是效益目標(biāo)）的設(shè)定需要用更科學(xué)的方法;

　　②要制定維護預(yù)算嚴(yán)肅性的措施，加強剛性管理的手段;

　　③對預(yù)算執(zhí)行單位的引導(dǎo)要善于使用經(jīng)濟杠桿;

　　④不斷完善激勵和約束辦法。

　　提高階段 2008年

　　2008年，新華發(fā)行集團將完成ERP/SAP信息系統(tǒng)的實施上線。信息系統(tǒng)為提高預(yù)算管理水平提供了物質(zhì)基礎(chǔ)，由于預(yù)算工作已經(jīng)有了好的基礎(chǔ)，有助于ERP/SAP的順利實施。

　　1.ERP/SAP信息系統(tǒng)與預(yù)算管理

　　ERP/SAP把預(yù)算控制分為:預(yù)算部分、計劃部分。費用類成本科目為預(yù)算部分，費用以外的其他預(yù)算為計劃部分。

　　SAP預(yù)算管理部分實行剛性管理，把編好的費用類預(yù)算導(dǎo)入信息系統(tǒng)，沒有預(yù)算不能行動，超過預(yù)算必須申報批準(zhǔn)。

　　SAP計劃管理部分實行進度管理，把編好的計劃類預(yù)算導(dǎo)入信息系統(tǒng)，系統(tǒng)進行對比提示。達到實時數(shù)據(jù)，多維分析。

　　2.根據(jù)需要完善的問題頒發(fā)調(diào)整管理的辦法

　　以國資委《企業(yè)績效評價指標(biāo)值》的行業(yè)水平為標(biāo)準(zhǔn)，修改預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定方法。采用客觀統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，解決了目標(biāo)“應(yīng)如何設(shè)”的難題，能讓處在不同水平的單位都“服氣”，目標(biāo)隨著發(fā)展要求按同一標(biāo)準(zhǔn)變動。

　　調(diào)整激勵和約束辦法。

　　3.經(jīng)過提高階段，將逐步進入制度定型期，保持制度活力是長期任務(wù)。

　　全面預(yù)算管理的應(yīng)用效果

　　建立起企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量管理的長效機制。

　　1.將決策層的意志具體化，轉(zhuǎn)化成執(zhí)行者的目標(biāo)和約束。轉(zhuǎn)化的過程是一次可行性分析規(guī)劃、資源配置過程。

　　2.把預(yù)算目標(biāo)分解為階段目標(biāo)，每階段及時分析、檢查、督促、調(diào)整策略，保證目標(biāo)最終實現(xiàn)。

　　3.各級預(yù)算執(zhí)行者都能清楚知道在計劃期間里“要干什么，要如何干，預(yù)期結(jié)果”，自己的收入如何與績效掛鉤。

　　4.管理制度是一整套可復(fù)制的機制，可以在所有新成員中復(fù)制實施。

　　5.新機制形成的制度優(yōu)勢、組織優(yōu)勢是競爭對手難以模仿的競爭優(yōu)勢。

　　實施預(yù)算管理制度的關(guān)鍵點

　　要順利貫徹全面預(yù)算管理制度需要解決的一些關(guān)鍵點:

　　1.首先來自于決策層的決心:業(yè)務(wù)是活動，控制是規(guī)則，是規(guī)則決定活動而非活動決定規(guī)則。決策層的活動要自覺服從規(guī)則。